‘Good to Great’ è altamente considerato come uno dei più grandi libri di business e raccomandato da molti degli autori che abbiamo intervistato. È molto ben strutturato e analizza le aziende che hanno attraversato un periodo prolungato di essere solo “buone”, poi hanno attraversato una fase di transizione, poi sono diventate “grandi” e hanno superato le altre aziende del loro settore per più di 15 anni. Questo libro evidenzia 6 fattori chiave, basati su Persone Disciplinate, Pensiero Disciplinato e Azione Disciplinata.

‘Perché alcune aziende fanno il salto… e perché altre no’

Prendi una copia del libro qui: https://www.bookdepository.com/Good-Great-James-Collins/9780066620992/?a_aid=adamsbooks

Good to Great (punto) Summary

Good to Great: ‘Perché alcune aziende fanno il salto. E altre no”

Capitolo 1 (Introduzione) – Il buono è nemico del grande

• Non abbiamo grandi scuole, principalmente perché abbiamo buone scuole
• Non abbiamo grandi governi, perché abbiamo buoni governi
• Poche persone raggiungono grandi vite, in gran parte perché è così facile accontentarsi di una buona vita
• La stragrande maggioranza delle aziende non diventa mai grande, perché la stragrande maggioranza diventa buona – e questo è il loro problema principale
• Identificate le aziende che hanno fatto il salto da buoni risultati a grandi risultati e sostenuto quei risultati per almeno 15 anni
• Da buoni a grandi rendimenti medi cumulativi delle azioni 6.9 volte il mercato generale nei 15 anni di transizione da buono a grande
• L’azienda ha dovuto mostrare una performance indipendente dal suo settore. Quindi se il settore l’ha uccisa, allora non sarebbe stata inclusa

Alcuni risultati ‘dentro la scatola nera’

• I leader più grandi della vita, tipo celebrità, che arrivano dall’esterno sono negativamente correlati con il portare un’azienda da buona a grande
• 10 degli 11 CEO provenivano dall’interno dell’azienda
• Nessun legame tra compensazione e processo da buono a grande
• La strategia non si è separata dalle aziende di confronto
• Bene-to-great si è concentrata su liste non di cosa fare
• La tecnologia non ha praticamente nulla a che fare con l’accensione della trasformazione ma può accelerarla
• Good-to-great presta poca attenzione alla motivazione. Nelle giuste condizioni, non c’è bisogno
• Nessun evento di lancio, solo a posteriori la trasformazione ha avuto luogo. Un processo rivoluzionario

PERSONE DISCIPLINATE

Livello 5 di leadership

Livello 1 – individuo altamente capace. Dà contributi produttivi attraverso il talento

Livello 2 – Membro del team che contribuisce

Livello 3 – Manager competente – organizza persone e risorse per il perseguimento predeterminato degli obiettivi

Livello 4 – Leader efficace – un Vigoroso perseguimento di una visione chiara e convincente, stimolando standard di performance più elevati

Livello 5 – Costruisce una grandezza duratura attraverso la miscela di umiltà personale e volontà professionale

Non è quello che ci aspettavamo

• I leader L5 incanalano i bisogni del loro ego lontano da se stessi e nell’obiettivo più grande di costruire una grande azienda. Hanno un ego e un interesse personale e sono incredibilmente ambiziosi, ma l’ambizione per l’istituzione e non per se stessi
• Al contrario, nelle aziende di confronto, hanno trovato dirigenti che hanno impostato i loro successori per il fallimento

Quando gli è stato chiesto del loro contributo

• Non credo di poter prendere molto credito. Ci sono molti in questa azienda che potrebbero fare il mio lavoro meglio di me”

Articoli pubblicati sui CEO

• Intorno alla data di transizione, c’erano la metà degli articoli pubblicati sulle aziende da buone a grandi

Volontà dei GTG CEOS

• Fanaticamente guidati, infettati dall’incurabile bisogno di produrre risultati. Licenzieranno il loro fratello se questo è ciò che serve per rendere grande l’azienda

I CEO vengono da.

• 10/11 dei GTG sono venuti dall’interno dell’azienda
• Le aziende comparabili si sono rivolte ad esterni con una frequenza 6 volte maggiore – e non sono riusciti a produrre grandi risultati sostenuti

La fortuna

• Bene ai grandi dirigenti attribuiscono molta fortuna al loro successo

Finestra e specchio

• I leader L5 guardano fuori dalla finestra per attribuire il merito a fattori esterni a loro stessi quando le cose vanno bene

Al momento, si guardano allo specchio per attribuire le responsabilità, non incolpando mai la sfortuna quando le cose vanno male

• I leader delle aziende si guardano allo specchio quando le cose vanno bene e guardano fuori dalla finestra quando le cose vanno male

Due lati della leadership L5

1. Volontà professionale

• Determinazione incrollabile a fare tutto ciò che deve essere fatto per produrre i migliori risultati a lungo termine
• Fissa lo standard per costruire una grande azienda duratura, si accontenta di niente di meno

1. Umiltà personale

• Non si vanta mai
• Determinazione calma e tranquilla. Si basa su standard ispiratori, non sul carisma
• Canalizza l’ambizione nell’azienda, non in se stesso

Dove sono i leader?

• Cercate situazioni in cui esistono risultati straordinari ma dove nessun individuo si fa avanti per rivendicare un eccesso di credito

Prima chi poi cosa

• I dirigenti che hanno acceso le trasformazioni da buono a grande non hanno prima capito dove guidare l’autobus e poi trovare persone che lo portassero lì. Hanno prima fatto salire le persone giuste sull’autobus (e le persone sbagliate fuori dall’autobus) e poi hanno capito dove guidarlo
• Hanno detto: “Non so davvero dove dovremmo portare questo autobus. Ma so che se mettiamo le persone giuste sull’autobus, le persone giuste nei posti giusti, e le persone sbagliate fuori dall’autobus, allora capiremo come portarlo in un posto fantastico
• Si concentrarono sull’iniettare un flusso infinito di talenti nelle vene dell’azienda. Assumevano persone eccezionali quando e dove le trovavano, spesso senza un lavoro specifico in mente.
• Le aziende da buone a grandi hanno capito che le persone giuste faranno le cose giuste e daranno i migliori risultati di cui sono capaci indipendentemente dal sistema di incentivi
• Le persone non sono la vostra risorsa più importante. Le persone giuste sono

Rigorose, non spietate

• Le aziende da buone a grandi sono posti difficili dove lavorare. Se non hai quello che serve, non durerai a lungo. Non sono culture spietate, sono culture rigorose e la distinzione è cruciale
• Le persone migliori non hanno bisogno di preoccuparsi delle loro posizioni e possono concentrarsi completamente sul loro lavoro
• L’unico modo per consegnare alle persone che stanno ottenendo risultati è quello di non gravare con le persone che non stanno ottenendo
• Lasciare le persone languire nell’incertezza per mesi o anni, rubando tempo prezioso nelle loro vite che potrebbero usare per fare qualcos’altro, quando non ce la faranno comunque – questo sarebbe spietato
• Affrontare la cosa in anticipo e lasciare che le persone vadano avanti con le loro vite – questo è rigoroso

Come essere rigorosi

1. In caso di dubbio – non assumere, continua a cercare
2. Quando sai che hai bisogno di fare un cambiamento nelle persone, agisci

• Le aziende GTG non sfornavano di più, sfornavano meglio

1. Porta le tue persone migliori sulle tue maggiori opportunità, non sui tuoi più grandi problemi

PENSIERO DISCIPLINATO

Affronta i fatti brutali

Kroger e A&P negli anni ’70 avevano tutte le loro risorse investite nei negozi di alimentari tradizionali, entrambe le compagnie avevano roccaforti al di fuori delle maggiori aree di crescita negli Stati Uniti, ed entrambe sapevano che il mondo intorno a loro stava cambiando

• Il fatto freddo e duro era che i clienti non volevano prezzi più bassi ma negozi diversi. Le tendenze indicavano il concetto di superstore

A&P difendevano il loro status quo, assumevano, licenziavano CEOS, lanciavano programmi di moda, strategie di taglio dei prezzi per costruire quote di mercato. Il taglio dei prezzi ha portato al taglio dei costi che ha portato a negozi più scialbi

Kroger ha testato il concetto di superstore. Era ovvio che dovevano cambiare e sapevano che dovevano essere i numeri 1 o 2 in un mercato o dovevano uscire

Una volta affrontati questi fatti hanno agito duramente e hanno ricostruito il loro intero sistema – nel 1999 erano la catena di alimentari numero 1

I fatti sono meglio dei sogni

• GTG come i confronti ha perseguito una visione di grandezza. Le aziende GTG tuttavia hanno raffinato il percorso verso la grandezza con i fatti brutali della realtà.

Come creare una cultura in cui la verità è ascoltata?

1. Condurre con domande e non con risposte

• I CEO hanno usato domande per ottenere comprensione, non come una forma di manipolazione.
• Avere l’umiltà di afferrare il fatto che non si capisce ancora abbastanza per avere le risposte, quindi fare le domande che porteranno alle migliori intuizioni possibili

1. Intraprendere il dialogo e il dibattito, non la coercizione

• Dibattito acceso, discussioni rumorose. Come un acceso dibattito scientifico, con persone impegnate a cercare le migliori risposte

1. Condurre autopsie senza colpe

• Se hai le persone giuste sull’autobus non dovresti quasi mai assegnare colpe ma cercare comprensione e apprendimento

1. Costruire meccanismi di bandiera rossa

Quando le cose vanno male, 3 tipi di persone

1. Chi è stato permanentemente scoraggiato dall’evento
2. Chi ha riportato la propria vita alla normalità
3. Chi ha usato l’esperienza come un evento determinante per diventare più forte

Il paradosso Stockdale

• Jim Stockdale, ufficiale militare americano di più alto rango è stato torturato più di 20 volte durante una prigionia di 8 anni
• “Non ho mai perso la fede nella fine della storia. Non ho mai dubitato solo che sarei uscito, ma anche che avrei prevalso alla fine e trasformato l’esperienza nel momento determinante della mia vita, in retrospettiva, non cambierei

Chi non ce l’ha fatta?

• Gli ottimisti. Quelli che dicevano ‘ce la faremo per Natale’ e poi non l’hanno fatto, e sono morti di crepacuore
• Non devi mai confondere la fede che prevarrai, con la disciplina di affrontare i fatti più brutali della tua realtà attuale, qualunque essi siano

1. Rimanere la fede che prevarrai
2. Affrontare i fatti brutali della tua realtà

Il concetto di riccio

• Non importa quanto sia complesso il mondo, un riccio riduce tutte le sfide e i dilemmi a semplici, anzi quasi semplicistiche idee a riccio
• Tutto ciò che non si riferisce a queste idee non ha rilevanza
• GTG aveva concetti a riccio per le sue aziende
• Il confronto tendeva ad essere con le volpi, senza mai chiarire un concetto a riccio

I 3 cerchi

1. Cosa ti appassiona

• La maggior parte dei top executive della Phillip Morris amava le sigarette
• “È una delle cose che rende la vita davvero degna di essere vissuta”
• GTG non diceva ‘appassioniamoci a quello che facciamo’. Hanno detto “dovremmo fare solo le cose che ci appassionano”

1. Cosa in cui puoi essere il migliore al mondo

• Non un obiettivo per essere il migliore. Una comprensione che puoi essere il migliore in questo
• GTG trascendere la maledizione della competenza ( essere buoni)
• Fare ciò in cui sei bravo ti renderà solo buono.
• Focalizzarsi su ciò che puoi fare meglio di qualsiasi altra organizzazione è la strada per la grandezza

1. Cosa guida il tuo motore economico

• Tutte le aziende gtg hanno scoperto un denominatore economico chiave

E.g Fannie Mae profitto per livello di rischio del mutuo

Il concetto di riccio è un processo iterativo, non un evento

I concetti di riccio rendono le decisioni molto più facili

AZIONE DISCIPLINATA

Una cultura della disciplina

• Il successo imprenditoriale se alimentato dalla creatività, immaginazione, mosse audaci in acque inesplorate e zelo visionario
• Quando un’azienda cresce diventa più complessa e comincia a inciampare nel suo stesso successo
• Troppe persone, troppi clienti, troppi nuovi ordini

La maggior parte delle aziende costruisce regole per gestire la piccola percentuale di persone sbagliate sull’autobus, che a sua volta allontana le persone giuste sull’autobus, che aumenta la necessità di più regole per compensare l’incompetenza

Evitare la burocrazia e la gerarchia e invece, crea una cultura della disciplina

GTG aveva un’alta etica dell’imprenditorialità con un alto livello di disciplina creativa

• GTG ha costruito un sistema coerente con vincoli chiari e ha dato alla libertà la libertà e la responsabilità nel quadro di quel sistema
• Hanno assunto persone autodisciplinate che non avevano bisogno di essere gestite e hanno gestito il sistema, non le persone
• I leader del livello 5 hanno costruito una cultura duratura della disciplina, i leader L4 hanno disciplinato personalmente l’organizzazione attraverso la pura forza

GTG ha avuto la disciplina di dire no a grandi opportunità che non rientravano nel loro concetto di riccio

Hanno avuto una lista di cose da non fare

Acceleratori tecnologici

• Durante la bolla internet la gente diceva ‘sta per rivoluzionare il business, Sii presente per primo, sii presente velocemente e costruisci quote di mercato – non importa quanto sia costoso – e vincerai
• Costruito per girare divenne il mantra
• Al punto più alto della frenesia, drugstore.com ha lanciato la sua sfida a Walgreens. Le azioni Walgreens sono scese del 40% e drugstore.com è stato scambiato a 398 volte le sue entrate. Walgreen ha scambiato a 1,4 volte le sue entrate
• Gli analisti hanno declassato le azioni Walgreens perché non hanno reagito alla minaccia di Internet
• I dirigenti di Walgreens non si sono bevuti la montatura. Hanno deciso di fermarsi e riflettere. Hanno deciso di usare il loro cervello
• Gli esperti hanno detto: “Walgreens è troppo vecchia e noiosa per il mondo di internet, sarà lasciata indietro.
• Walgreens poi è passata da strisciare a camminare a correre, altri sono passati da correre a camminare a strisciare
• Il concetto di riccio di Walgreens avrebbe guidato il suo uso della tecnologia, non il contrario
• Se la tecnologia si adatta al tuo concetto di riccio, allora devi diventare un pioniere nell’applicazione di quella tecnologia
• Le aziende GTG hanno vinto premi facendo da pionieri nell’uso della tecnologia, ma i dirigenti difficilmente parlavano di tecnologia
• Nella storia del business, i pionieri della tecnologia precoce raramente prevalgono alla fine

CONCLUSIONE

Il volano e il doom loop

• Immaginate un volano, un enorme disco di metallo montato orizzontalmente su un asse di circa 30 piedi di diametro
• Il tuo compito è quello di spingerlo
• All’inizio, è difficile, ma si ottiene un giro intorno
• …. Alla fine, usa il proprio slancio ed è facile
• Le aziende GTG dicono che la loro trasformazione non è stata una sola mossa. È un processo cumulativo – un’azione passo dopo passo che si è sommata a risultati spettacolari e sostenuti

Uso delle fusioni

• GTG ha avuto acquisizioni di successo, poiché sono avvenute dopo lo sviluppo del concetto di riccio e dopo che il volano aveva uno slancio significativo. Hanno usato le acquisizioni come un acceleratore dello slancio del volano

Da ‘Good to Great’ a ‘Built to Last’

• Built to last ha guardato alle aziende che hanno resistito a un lungo legame, formate nel 1800 e diventate iconiche nel tardo 20° secolo
• American Express, Proctor, and Gamble

Grandi aziende durature

Azienda affermata/startup + Concetti GTG > grandi risultati sostenuti + Concetti costruiti per durare > Grande azienda duratura

Grandi aziende durature Le grandi aziende vedono i profitti e il flusso di cassa come il sangue e l’acqua – sono assolutamente essenziali per la vita ma non sono il vero punto della vita

Valori fondamentali

I valori fondamentali sono essenziali per una grandezza duratura. Non importa cosa siano, ma che tu abbia dei valori fondamentali. Che tu sappia quali sono e li costruisci nell’organizzazione

Pensieri finali

• non è più difficile costruire qualcosa di grande che costruire qualcosa di buono
• Può essere statisticamente raro raggiungere la grandezza, ma non richiede più sofferenza che perpetuare la mediocrità
• In realtà comporta meno sofferenza e forse anche meno lavoro

Scopo

• Se stai facendo qualcosa che ti interessa così tanto, e credi nel tuo scopo abbastanza profondamente, allora è impossibile immaginare di non provare a renderlo grande. È semplicemente un dato di fatto
• Se la domanda è ‘perché dovremmo renderlo grande’ allora sei nella linea di lavoro sbagliata
• Quando è più grande di te, allora sarai inevitabilmente sulla strada per diventare un leader L5
• È impossibile avere una grande vita se non è una vita significativa. Ed è difficile avere una vita significativa senza un lavoro significativo

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