Keith Rabois ha contribuito a costruire alcune delle più importanti aziende della Silicon Valley tra cui PayPal, LinkedIn e Square. In questa sessione del First Round Capital CEO Summit, Rabois condivide ciò che crede sia il ruolo di un COO, come trovare i migliori talenti e convincerli ad unirsi alla tua azienda e perché la trasparenza radicale conta. L’articolo qui sotto non è una trascrizione del discorso di Rabois, ma piuttosto un’interpretazione. Per ascoltare il suo discorso per intero, guarda il video in fondo alla pagina.

Durante la prima settimana di Keith Rabois in Square, Jack Dorsey gli ha chiesto di fare un discorso all’azienda su cosa esattamente avrebbe fatto come chief operating officer. Square aveva solo 20 dipendenti all’epoca, quindi non era chiaro cosa un COO avrebbe dovuto o potuto fare per un’azienda così piccola.

Mentre preparava quello che avrebbe detto al team, Rabois ha sviluppato una semplice metafora per il ruolo di un COO in un’azienda in fase iniziale: un medico del pronto soccorso. Proprio come al pronto soccorso, c’è sempre qualcosa di rotto in una start-up, è incessantemente caotico. Ci possono essere problemi che sembrano essere solo un raffreddore, ma in realtà possono essere fatali se non li si affronta e si risolve subito. Inoltre, ci possono essere altri tipi di problemi che sembrano essere seri, ma in realtà sono solo raffreddori quotidiani e si risolveranno da soli.

Lo stesso tipo di situazioni esiste sul lato del business puro in qualsiasi startup. Ci sono opportunità che possono sembrare davvero interessanti e potenzialmente irresistibili per il business, ma in realtà sono solo una distrazione. Al contrario, ci sono cose che sembrano una distrazione, ma potrebbero effettivamente rivelarsi davvero importanti e potrebbero essere delle gemme. La parte difficile dello scaling è come capire queste cose e trovare la verità in tutto ciò – questo è il lavoro del COO. Stai costantemente aggiustando le cose. Valuti un problema o un’opportunità, la correggi, la concretizzi, la lasci stabile, poi passi alla cosa successiva. Poi, nel tempo, se metti le fondamenta e tutto è sistemato, puoi costruirci sopra.

Assumere i migliori – Barili & Munizioni

Per fare leva come imprenditore è fondamentale assumere le persone giuste. Sembra facile, ma in realtà è molto, molto difficile.

Alla prima riunione del consiglio di amministrazione Vinod Khosla ha detto: “In definitiva, la squadra che costruisci è l’azienda che costruisci”

In una startup, puoi essere ingannato nel pensare che stai costruendo una società tecnologica, quindi ti concentri molto sul prodotto. Ma in definitiva, si sta davvero costruendo un team per costruire il prodotto e poi l’azienda.

È il team che si costruisce che detterà il risultato. Questa convinzione dovrebbe portarvi a concentrarvi più sulla qualità delle persone che su qualsiasi altra cosa.

Se pensate alle persone, ci sono due categorie di persone di alta qualità: ci sono le munizioni, e poi ci sono le canne. Puoi aggiungere tutte le munizioni che vuoi, ma se hai solo cinque barili nella tua azienda, puoi letteralmente fare solo cinque cose contemporaneamente. Se aggiungi un altro barile, ora puoi fare sei cose contemporaneamente. Se ne aggiungi un altro, puoi farne sette, e così via. Trovare quei barili che puoi sparare attraverso – qualcuno che può portare un’idea dal concepimento alla vita ed è quasi perfetta – sono incredibilmente difficili da trovare. Questo tipo di persona può trascinare le persone con sé. Possono caricare su per la collina. Possono motivare il loro team, e possono modificarsi autonomamente. Ogni volta che trovi un barile, dovresti assumerlo immediatamente, indipendentemente dal fatto che tu abbia soldi per loro o che tu abbia un ruolo per loro. Semplicemente chiudeteli.

Oltre a cercare di assumere tutti i barili che potete, in una startup ogni persona marginale che assumete dovrebbe essere incessantemente piena di risorse. Ci sono persone che sono semplicemente migliori di altre nel fare le cose, e quelle sono il tipo di persone di cui hai bisogno in gran numero all’inizio.

Se puoi costruire una squadra che è piena di barili ed è inesorabilmente piena di risorse, il tuo lavoro come leader di una società è davvero quello di essere solo l’editore – un concetto che Jack Dorsey ha ora reso mainstream. Ogni volta che fai qualcosa, dovresti pensare: “Sto scrivendo o sto editando?” Dovresti essere in grado di capire immediatamente la differenza. Va bene scrivere una volta ogni tanto, ma se stai scrivendo su una base costante nel marketing, o nel legale, o nel prodotto, o nello sviluppo del business, o qualunque sia il caso, c’è un problema fondamentale con quella squadra. Mettiti in una posizione in cui stai editando tutto il tempo.

L’analogia di un editore è grande, perché quello che fa un editore non è il prodotto del lavoro. Pensa a un reporter. Il reporter scrive la storia. L’editore può fare domande di chiarimento. L’editore può semplificare ed estrarre le cose, modificare le cose o lasciarle dentro, o occasionalmente riorganizzare le cose che richiedono un follow-up. Ma, fondamentalmente, l’editing è il suo ruolo.

La diversità nelle assunzioni: Bene o male?

In una startup, vuoi assumere persone che condividono i tuoi principi. Se non sei d’accordo su questi elementi di base, finisci per entrare in discussioni a ciclo infinito che impediscono l’esecuzione.

Una volta che hai persone che sono d’accordo su questi primi principi, allora la diversità di pensiero e di background può creare un sacco di valore – e probabilmente vale la pena ottimizzarlo.

Quando Rabois stava costruendo PayPal, hanno portato questa mentalità all’estremo. Era praticamente impossibile ottenere un lavoro a meno che non si conoscesse qualcuno che lavorava in PayPal. Assumevano solo dalle loro reti, il che ha finito per funzionare davvero bene perché erano in grado di attingere a persone che erano un po’ eclettiche, idiosincratiche e leggermente diverse – che erano la misura perfetta per PayPal.

Come conquistare il talento

Quando la maggior parte delle persone pensa alle assunzioni, spesso dicono (usando un’analogia di baseball), “Mi piacerebbe assumere un terza base che batte .320, colpisce 40 home run, 120 RBI e che ha vinto un Golden Glove”. Sinceramente, ci sono due persone là fuori che lo hanno fatto, e tutti sanno chi sono queste persone. Se pensi di assumerli nelle fasi iniziali, ti stai solo prendendo in giro.

Devi definire cosa sia il talento per la tua azienda in un modo che puoi effettivamente eseguire e far accadere. Per Rabois, questo significa spesso assumere persone che sono un po’ meno provate e rischiare. Se pensi che qualcuno potrebbe un giorno battere .320 (forse tra qualche anno) ma non ne ha ancora avuto la possibilità, assumi quella persona perché quando batterà .320 probabilmente non sarai in grado di farlo.

A Square, Rabois ha fatto questo attraverso una grande classe di stagisti. L’ultima classe di stagisti dell’azienda era di circa 17, e i primi quattro stagisti erano probabilmente alla pari con il 10-20% dei migliori dipendenti a tempo pieno di Square. Quelli erano un gruppo di giocatori incredibili che non hanno avuto la possibilità di battere .320, ma molto probabilmente lo faranno nel prossimo futuro.

L’unica sfida ovvia con questo approccio è che devi diventare davvero bravo a identificare il talento non scoperto. Tuttavia, ci sono alcuni indicatori principali che Rabois ha scoperto funzionare incredibilmente bene:

Il candidato può trasmettere idee incredibilmente complesse in termini semplici.

Il candidato può vedere cose che tu non vedi. Anche all’interno di argomenti che conosci bene, sono in grado di convincerti di nuovi punti di vista o di farti capire che ti manca qualcosa.

Sono inesorabilmente pieni di risorse. Ci dovrebbero essere cose nella loro storia, sia sul curriculum che fuori, che trasmettono che sono in grado di far accadere le cose, contro ogni previsione. Se c’è un muro sulla loro strada, lo scavalcano, ci passano sotto o ci diventano amici. Semplicemente fanno accadere le cose e ti lasciano a bocca aperta. Ogni volta che hai quella sensazione del tipo “Wow!” devi semplicemente assumere la persona.

Sono spesso contrariati. Peter Thiel ha reso popolare un modo per capirlo. Chiede, “Spiega qualcosa in cui credi, che tutti gli altri credono sia sbagliato.”

Chi dovrebbe guidare il team?

All’epoca di PayPal, Thiel aveva una filosofia sui manager – essenzialmente, non credeva in loro. Non dava alcun valore alle persone che erano manager tradizionali. La sua vera struttura di credenze era che chiunque sia il migliore in una particolare disciplina dovrebbe dirigere quella disciplina. Così, chi è il migliore nel prodotto dovrebbe dirigere il prodotto, chi è il migliore nell’ingegneria dovrebbe dirigere l’ingegneria, chi è il migliore nel business dovrebbe dirigere il business, ecc.

Questo significa che si ha effettivamente una cultura acquisita per merito. Non si frustrano i giovani perché sanno che la persona che li guida è migliore di loro nel loro lavoro. Detto questo, ci sono una serie di situazioni in cui questa metodologia può rompere. L’effettiva abilità di gestione può essere impegnativa e non è intuitiva per tutti – così si potrebbe finire con un incredibile ingegnere da un punto di vista tecnico che lotta con la gestione delle persone.

Come valutare le prestazioni della tua squadra

In un senso più ampio, si può spesso capire se la tua squadra sta funzionando bene a seconda di dove sono rispetto a dove dovrebbero essere. Questo può sembrare ovvio, ma se hai una squadra che è da sei mesi a un anno indietro rispetto a dove dovrebbe essere, hai un problema enorme. Se sono appena in tempo, e sono esattamente dove dovrebbero essere, allora stai andando bene. Ma se il tuo team è da sei a 12 mesi avanti rispetto a dove dovrebbe essere, sai di avere un team che sta funzionando su tutti i cilindri – e dovresti essere costantemente alla ricerca di quel tipo di esecuzione.

Chiediti semplicemente: “Il team è indietro, appena in tempo, o avanti?”

Perché la vera trasparenza è importante

Nei primi giorni di Square, la trasparenza nell’organizzazione era data per scontata. Sembrava ovvio sia a Dorsey che a Rabois che è così che si costruisce un’azienda che funziona bene – la si rende incredibilmente trasparente. In definitiva, se vuoi che le persone prendano decisioni intelligenti, hanno bisogno del contesto e di tutte le informazioni disponibili. E certamente se vuoi che le persone prendano le stesse decisioni che prenderesti tu, ma in un modo più scalabile, devi dar loro le stesse informazioni che hai tu. Un’informazione completa aiuta anche a ridurre la politica in un’organizzazione. Uno dei fattori chiave della politica in un’organizzazione è l’asimmetria dell’informazione.

A Square, tutti hanno accesso a tutte le informazioni disponibili. I cruscotti sono distribuiti in tutta l’organizzazione. Tutte le sale conferenze sono progettate con vetro, quindi non ci sono riunioni segrete. Inoltre, ogni venerdì c’è una riunione aziendale completa per un’ora, e il più recente board deck viene rivisto slide per slide. Le uniche cose rimosse sono le informazioni sui salari e le opzioni, ma Rabois si è spesso chiesto se sarebbe un’azienda più efficace se anche queste informazioni fossero condivise.

Quando Square ha raccolto capitali in passato, hanno parlato con l’azienda prima del processo di raccolta fondi per condividere i termini che volevano, con chi stavano parlando, e se avevano un term sheet (anche se non era firmato).

Anche durante la negoziazione della segretissima partnership con Starbucks, le centinaia di dipendenti di Square sono stati tenuti al corrente dell’intero processo. Il CEO Howard Schultz è venuto per un incontro di un’intera giornata con il team di leadership di Square un venerdì e, quella sera, molto prima che la partnership fosse firmata e annunciata, Dorsey è salito sul palco con un grande logo di Starbucks sullo sfondo e ha condiviso che stavano lavorando alla strutturazione di una partnership.

Questo tipo di trasparenza costruisce una vera mentalità di proprietà e infonde fiducia in tutta l’organizzazione. La proprietà nelle aziende è ormai quasi un cliché, ma se ci credi davvero allora devi viverla e condividere tutto il possibile con il maggior numero possibile di membri del tuo team.

La maggior parte degli oppositori alla vera trasparenza sostiene che non ci si può fidare di tutti nell’organizzazione con informazioni altamente sensibili. Nei primi giorni di Square, Dorsey ha condiviso con il team il suo desiderio di creare una trasparenza radicale e ha detto loro che questo sarebbe stato un privilegio, e che sarebbero stati in grado di farlo solo a condizione che tutti rispettassero la riservatezza. Fa continuamente in modo che tutti si impegnino l’uno con l’altro e con tutte le loro famiglie perché crede che il loro futuro sostentamento dipenda da questo. Quindi, se qualcuno fa qualcosa di stupido, in realtà sta minacciando i suoi amici, la sua famiglia e tutto ciò per cui ha lavorato.