Prenditi un momento per pensare a un leader eccezionale che conosci. Forse trovate questa persona particolarmente stimolante o potente o eccezionale in quello che fa. Forse lavorate per o con loro (o lo avete fatto in passato, o sperate di farlo in futuro). Forse è solo qualcuno che seguiresti ovunque. Forse sei tu.

Poi, pensa a qualcuno nella tua vita che trovi veramente innovativo. Forse sono davvero creativi o sperimentali, o forse semplicemente trovano sempre un modo nuovo di risolvere un problema. Forse è qualcuno che ha sempre “in mente qualcosa di interessante”. Forse sfidano regolarmente lo status quo o hanno molte idee per un futuro migliore. Forse sei tu.

Ora, scegli qualcuno che conosci che corrisponde ad entrambe le descrizioni, qualcuno che è sia un leader eccezionale che insolitamente innovativo. Se la stessa persona ti è venuta in mente per ogni domanda, questo sarà facile. Con quella persona in mente, riflettete su tre domande:

1. Cosa c’è nel modo in cui si presentano come individui che li rende così?
2. Cosa fanno che li rende così?
3. Quali condizioni creano, per quelli intorno a loro, che li rendono così?

Hai iniziato a definire la leadership dell’innovazione.

La leadership dell’innovazione è la capacità di ispirare un’azione produttiva in te stesso e negli altri durante i momenti di creazione, invenzione, incertezza, ambiguità e rischio. È una competenza necessaria per le organizzazioni che sperano di sviluppare prodotti e servizi veramente innovativi.

Hai già elencato alcune delle caratteristiche chiave della leadership dell’innovazione nell’esercizio precedente. Qui, sto condividendo quelli che credo siano i tre modi di praticare la leadership dell’innovazione insieme ad alcune competenze chiave all’interno di ciascuno.

‘Essere’ Leadership dell’innovazione

Come per la maggior parte delle pratiche, raggiungere la padronanza della leadership dell’innovazione inizia all’interno della persona stessa. I leader dell’innovazione più influenti hanno un forte senso di come si stanno mostrando come individui, dall’interno. Sono consapevoli e intenzionali circa il tipo di energia che portano in un dato momento, e come quell’energia influenza le persone e il processo intorno a loro. Sono capaci di essere sia un partecipante che un osservatore del lavoro che stanno facendo.

In particolare, i leader dell’innovazione magistrali:

• Hanno una straordinaria consapevolezza di sé. Conoscere i nostri punti di forza, le debolezze e i punti ciechi è il punto di partenza per un’autentica trasformazione e una padronanza duratura – non solo della leadership nell’innovazione ma di tutto il nostro sé. Diventare consapevoli di dove ci troviamo con certe competenze ci permette e ci autorizza a scegliere con le nostre azioni, il che ci porta ad essere abili e alla fine magistrali.
• Gestire il proprio ego. Questo può essere tanto impegnativo quanto importante. Gestire l’ego aumenta l’umiltà, riduce la difensività e la tendenza a prendere le cose sul personale, permette una vera empatia, minimizza la paura del fallimento, e molto di più.
• Avere un giudizio eccezionale – anche su quando usarlo e quando no. Potreste avere familiarità con la regola comune per il brainstorming che chiede ai partecipanti di rimandare il giudizio sulle idee. Questo è importante perché questo tipo di giudizio può uccidere prematuramente le idee e quindi dovrebbe essere usato con saggezza e parsimonia (dentro e fuori il contesto del brainstorming). Inoltre, quando si tratta di prendere decisioni, dobbiamo essere estremamente cauti nell’applicare il giudizio poiché tendiamo a basarlo su esperienze e/o dati precedenti. Ma come spiega Jennifer Mueller nel suo avvincente libro, Creative Change, fare questo “è problematico perché le idee creative possono essere poco adatte a paradigmi o modelli esistenti proprio perché sono creative.”
• Bilanciare una spinta incessante a migliorarsi con un forte senso di sufficienza. Concentratevi troppo su come potete o dovreste migliorare, e potreste sentirvi insoddisfatti fino a un punto di non speranza e paralizzanti. Concentratevi troppo sulla vostra sufficienza e potreste diventare compiacenti, presuntuosi o stagnanti. Nessuno dei due estremi è un buon posto dove essere per il lavoro di innovazione.

‘Fare’ la leadership dell’innovazione

Per quanto sia importante avere una forte base interna per il lavoro di innovazione, i leader devono anche essere abili in certe abilità esterne &comportamenti. Oltre ad aggiungere direttamente valore al tuo prodotto e processo, stai anche modellando queste abilità &comportamenti per i leader emergenti dell’innovazione nel tuo team.

I migliori leader dell’innovazione:

• Navigare se stessi e gli altri attraverso l’ambiguità. A volte, questo significa creare chiarezza su un percorso altrimenti indefinito – forse anche artificialmente. Questa abilità, almeno in parte, deriva da un comfort (tipicamente praticato) con l’incertezza. Se fatto bene, i leader che fanno questo fanno sentire chi li circonda più a suo agio con l’incertezza del lavoro di innovazione.
• Condurre con domande, non con risposte. In Good to Great, Jim Collins enfatizza questo come un tratto fondamentale di ciò che chiama Leader di livello 5. Credo che i leader dell’innovazione dovrebbero avere almeno un rapporto di 5:1 tra domande e risposte. Anche quando (pensano di) conoscere la risposta, i leader dell’innovazione efficaci fanno tonnellate di domande (specialmente quelle provocatorie, e specialmente alle persone le cui esperienze e prospettive differiscono dalle loro). Quando non gli piace un’idea, sono testimoni di un fallimento o di un errore, o pensano che ci sia un modo migliore, iniziano con la curiosità. Le domande aprono possibilità. E a meno che non siano fatte con cura (vedi il punto precedente, per esempio), le risposte possono essere soffocanti.
• Pianifica bene ma adattati rapidamente quando nuove informazioni vengono alla luce. In Extreme Ownership, l’ex Navy SEAL Leif Babin spiega una mentalità necessaria per avere successo sul campo di battaglia (un luogo di condizioni in rapida evoluzione che richiedono costanti correzioni di rotta… non assomiglia per niente al tuo lavoro?) “Controllare e mettere continuamente in discussione il piano rispetto alle informazioni emergenti per assicurarsi che sia ancora adatto alla situazione”. Se non lo state facendo, è possibile che stiate operando su presupposti che non sono più validi. A proposito di questo…
• Rendere esplicite le assunzioni. Quando state sviluppando un prodotto, un servizio o un business che il mondo non ha mai visto prima, è inevitabile fare delle supposizioni. Questo va bene. Tuttavia, è imperativo che tu sia chiaro su ciò che è fatto (cioè i dati) e ciò che è supposizione. E quando ti rendi conto che una supposizione non è valida, adattati.
• Sperimenta senza sosta. I grandi leader dell’innovazione non chiedono a nessuno (compresi loro stessi) se qualcosa funzionerà o se è una “buona idea”. La costruiscono, la testano, la iterano e lasciano che l’esperimento dia una risposta.
• Privilegiano l’apprendimento. I leader dell’innovazione sono curiosi di tutto. La loro prima inclinazione in una nuova situazione è quella di imparare il più possibile (il primo passo del design thinking è “Empatizzare”, dopo tutto). Escono dall’ufficio e imparano dal mondo reale, non solo dalla ricerca o dai propri pensieri. E quando commettono un errore, la loro domanda principale è: “Cosa posso imparare da questo? Quando un prototipo fallisce, si concentrano su ciò che loro e la loro squadra sanno ora (o possono presto) che non sapevano prima.

‘Fueling’ Innovation Leadership

Il pedagogista ed esperto di creatività Sir Ken Robinson dice che “il ruolo di un leader creativo non è quello di avere tutte le idee. È quello di creare una cultura in cui tutti avranno delle idee”. Allo stesso modo, ciò che separa una buona leadership dell’innovazione da una grande leadership dell’innovazione è la capacità di creare, coltivare e sostenere ambienti in cui tutti aggiungono carburante al fuoco della collaborazione.

I grandi leader dell’innovazione:

• Creano sicurezza psicologica all’interno e tra i team. Quando le persone si sentono psicologicamente sicure, credono di poter correre rischi e fare errori senza paura di essere puniti. Da Harvard Business Review: “Gli studi dimostrano che la sicurezza psicologica permette una moderata assunzione di rischi, di dire quello che si pensa, di essere creativi… – proprio i tipi di comportamento che portano alle scoperte del mercato”. Detto altrimenti, creare sicurezza psicologica significa fare spazio alla vulnerabilità. Significa anche evitare il senso di colpa (“Hai fatto qualcosa di male”) e la vergogna (“Sei cattivo”), nessuno dei quali ha posto nella collaborazione creativa. Tutti ne beneficiano quando tutti provano fiducia e sicurezza.
• Promuovere la diversità di pensiero. Da Farnam Street: “Le squadre con membri provenienti da diversi background possono attaccare i problemi da tutte le angolazioni e identificare più soluzioni possibili rispetto alle squadre i cui membri pensano allo stesso modo”. Sembra che ogni problema che vale la pena affrontare oggi sia complicato e/o complesso, e creare ambienti in cui la voce di tutti può essere ascoltata e la prospettiva di tutti può contribuire al risultato è un ottimo modo per raggiungere una soluzione ottimale. Mentre ci muoviamo verso un futuro più unificato e collaborativo, dove individui e gruppi con prospettive, background e idee molto diverse lavorano insieme intorno a obiettivi e valori condivisi, la diversità di pensiero deve fiorire.
• Facilitare il conflitto produttivo. Potreste aver sentito i termini ‘conflict seeker’ e ‘conflict avoider’. I migliori leader dell’innovazione sono ciò che mi piace chiamare ‘conflict-comfortable’ – da qualche parte nel mezzo. Non cercano né evitano il conflitto; piuttosto, vedono ed estraggono valore dal conflitto creativo. Quando c’è un disaccordo, lo vedono come due prospettive che potrebbero completarsi a vicenda o come idee che potrebbero essere migliori se combinate.
• Creare un ambiente dove le informazioni fluiscono rapidamente e apertamente. Mantenere i cicli di feedback piccoli, veloci e accurati. Dal management alla teoria dei sistemi complessi alla strategia sul campo di battaglia, il flusso rapido di informazioni accurate è fondamentale per minimizzare il rischio ed evitare sprechi di tempo, denaro ed energia.
• Minimizzare le barriere alla sperimentazione. Chiedetevi: “Come posso rendere il più facile possibile per il mio team provare nuove idee?” Un modo per farlo è sfidarli a rendere l’esperimento il più piccolo, economico e a basso rischio possibile, pur imparando qualcosa. Sarete entrambi sorpresi di ciò che si può imparare – e dello slancio che si può costruire – da un piccolissimo test.

La leadership dell’innovazione non riguarda solo l’adozione di strumenti di design thinking o avere un grande budget di R&D. Si tratta di padroneggiare un insieme di mentalità, abilità e comportamenti che permettono e potenziano te stesso e chi ti circonda per fornire continuamente risultati che il mondo non ha mai visto.

Si tratta di padroneggiare un insieme di mentalità, abilità e comportamenti che permettono e potenziano te stesso e chi ti circonda per fornire continuamente risultati che il mondo non ha mai visto.