Nessuno ha un impatto maggiore sul successo dei nuovi dipendenti rispetto ai manager che li hanno assunti. Perché? Perché più di chiunque altro il manager che li ha assunti capisce di cosa hanno bisogno i suoi collaboratori e cosa servirà loro – competenze, risorse, connessioni – per diventare pienamente efficaci.

I manager hanno anche il maggior interesse nell’inserimento dei nuovi assunti in modo efficace. La ricerca ha dimostrato che essere sistematici nell’onboarding porta i nuovi dipendenti ad essere più veloci del 50%, il che significa che sono più rapidamente ed efficientemente in grado di contribuire al raggiungimento degli obiettivi desiderati. Un onboarding efficace riduce anche drasticamente i tassi di fallimento e aumenta il coinvolgimento e la ritenzione dei dipendenti.

Prima i capi iniziano a sostenere i loro nuovi assunti, meglio è. Il tempo tra quando qualcuno accetta un’offerta e arriva al lavoro è una risorsa preziosa che può essere utilizzata per avviare il processo. Ma anche se i nuovi dipendenti sono già al lavoro, ci sono molti modi per velocizzarli.

Ovviamente, il punto di partenza è occuparsi delle “basi dell’onboarding” – come la documentazione, la formazione sulla conformità, lo spazio, il supporto e la tecnologia. Fortunatamente, la maggior parte delle aziende fa un lavoro ragionevolmente buono con questi elementi.

È il lavoro più profondo di integrazione dei nuovi assunti dove inizia il vero lavoro dei capi. Ecco sette modi chiave per realizzarlo:

Capire le loro sfide.

L’onboarding è tra i tipi più difficili di transizioni lavorative. Perché? Perché i nuovi assunti, anche se sono professionisti esperti, non hanno familiarità con il business, non capiscono come funzionano realmente le cose, non hanno relazioni consolidate e devono adattarsi a una nuova cultura. La ricerca ha dimostrato che le sfide nelle ultime due categorie sono le ragioni più grandi per un rapido turnover. I nuovi dipendenti devono imparare molto e possono sentirsi piuttosto vulnerabili, anche quando sembrano esteriormente sicuri di sé. Questo è ancora più probabile quando le persone si sono trasferite per il loro lavoro, quindi affrontano anche il cambiamento nelle loro vite personali, o se stanno salendo di livello, quindi devono adattarsi ad un nuovo ruolo manageriale.

Alcuni potrebbero rispondere andando sul sicuro e attenendosi troppo a ciò che già sanno; altri potrebbero compensare eccessivamente, comportandosi come se avessero “la risposta”, piuttosto che fare domande e capire come aggiungere valore.

Perciò è importante che i capi rassicurino i nuovi assunti che imparare è più importante che fare nei primi giorni.

Accelerare il loro apprendimento.

Più velocemente un nuovo assunto impara a conoscere l’organizzazione e il suo ruolo, più sarà in grado di realizzare nei primi mesi critici. Per accelerare il processo di apprendimento, i manager devono prima concentrarsi su ciò che devono imparare in tre aree. L’apprendimento tecnico è la comprensione dei fondamenti del business, come prodotti, clienti, tecnologie e sistemi. L’apprendimento culturale riguarda gli atteggiamenti, le norme comportamentali e i valori che contribuiscono al carattere unico dell’organizzazione. L’apprendimento politico si concentra sul capire come vengono prese le decisioni, come funzionano il potere e l’influenza, e capire di quale supporto avranno più bisogno.

I capi dovrebbero anche pensare a come possono aiutare i nuovi impiegati. Questo significa non solo fornire personalmente, il più presto possibile, le migliori informazioni disponibili, ma anche pensare a chi altro è nella posizione migliore per impartire queste importanti lezioni.

Farli diventare parte della squadra.

Mentre è possibile che i nuovi assunti lavorino indipendentemente, è più probabile che facciano parte di una squadra (o più squadre). Prima si costruiscono relazioni di lavoro efficaci con i loro colleghi, meglio è, e c’è molto che un manager che assume può fare per far sì che questo accada.

Il punto di partenza è assicurarsi che il team capisca perché la persona è stata assunta e quale ruolo(i) svolgerà. È anche importante che i capi presentino formalmente i nuovi dipendenti – a tutti – appena possibile dopo il loro arrivo e rendano chiaro che ci si aspetta che i team aiutino i loro nuovi colleghi ad ambientarsi e a progredire nella curva di apprendimento. Un piccolo investimento iniziale di tempo e di sforzi per collegare il nuovo assunto con il team pagherà a lungo termine la produttività e i dividendi della performance.

Collegarli con gli stakeholder chiave.

Al di fuori del team immediato del nuovo assunto, ci sono probabilmente molti altri stakeholder che saranno critici non solo per il suo apprendimento ma anche per il suo successo sul lavoro. E potrebbe non essere ovvio chi sono queste persone, perché sono importanti, o come meglio connettersi con loro.

Un modo semplice per i capi può facilitare queste connessioni è fare una lista di nomi, includendo brevi note su ognuno, e poi fare le presentazioni, spiegando perché è importante che si connettano. Poi programmare una data, magari tra 30-45 giorni, per controllare le parti interessate e assicurarsi che la rete del nuovo assunto stia prendendo forma.

Dare loro una direzione.

I dipendenti non possono – o non dovrebbero – iniziare a lavorare prima che i capi stabiliscano chiare aspettative. La giusta guida li aiuta a rispondere a tre domande chiave:

• Cosa devo fare? Questo significa definire i loro obiettivi e i tempi per realizzarli, così come le misure che saranno utilizzate per valutare i loro progressi.
• Come devo fare? Questo significa essere specifici su quali strategie dovrebbero usare per raggiungere gli obiettivi, incluse le attività a cui dovrebbero o non dovrebbero dare priorità.
• Perché dovrei sentirmi motivato a realizzarlo? Questo significa comunicare una visione di ciò che l’organizzazione sta cercando di realizzare e aiutare i nuovi assunti a vedere il ruolo che giocano nel realizzarlo.

Anche se le aspettative sono state discusse durante il processo di reclutamento, avete bisogno di una conversazione più approfondita non appena i nuovi assunti iniziano a lavorare per assicurarvi che non arrivino con idee sbagliate su ciò che devono fare per avere successo.

Aiutateli a ottenere i primi successi.

I primi successi sono un modo potente per i nuovi dipendenti di costruire fiducia e credibilità. Le persone nuove in un lavoro e in un’organizzazione spesso vogliono dimostrare che possono fare tutto e cadono nella trappola di cercare di prendere troppo, troppo presto, sparpagliandosi così troppo.

Il lavoro del manager è invece quello di mantenere i nuovi assunti concentrati sul lavoro essenziale a cui dovrebbero dare priorità e indicando loro i modi per fare rapidi progressi su questi obiettivi. Parte di questo è insegnare loro come “segnare” le vittorie in modi che sono coerenti con la cultura dell’organizzazione. Volete che i dipendenti ottengano i loro primi successi nel modo giusto.

Coach loro per il successo.

Infine, i capi che sono seri sull’onboarding non si limitano a fornire un supporto iniziale intensivo e poi lasciano i nuovi assunti ad “affondare o nuotare”. Ci vuole tempo perché i nuovi dipendenti si integrino completamente e siano in grado di operare al 100% in modo autonomo e produttivo, quindi è importante che i responsabili delle assunzioni continuino a connettersi con le loro persone e ad allenarle. Questo può essere semplice come programmare regolari check-in “come vanno le cose?”, magari ogni due settimane, fino a quando non c’è più nulla di cui parlare.

Inoltre, quando i manager vedono i nuovi assunti in difficoltà, dovrebbero intervenire. È un errore comune trattare i nuovi assunti troppo delicatamente, pensando che sia meglio dare loro il tempo di adattarsi e che i primi problemi con, ad esempio, le relazioni tra pari e l’adattamento culturale, si risolvano da soli. Ma questo può facilmente creare dei circoli viziosi in cui i dipendenti inconsapevolmente si scavano delle buche da cui non possono uscire. Più a lungo persiste una dinamica negativa, più è difficile da invertire.

Quando i capi applicano queste linee guida, dovrebbero tenere a mente che “l’onboarding efficace” non è solo aiutare le assunzioni esterne. I dipendenti che si spostano all’interno possono affrontare sfide altrettanto difficili o più difficili. Questo è specialmente il caso quando provengono da unità diverse, sono stati plasmati da culture diverse o si spostano da aree geografiche diverse. I manager dovrebbero usare lo stesso approccio per accelerare tutti coloro che si uniscono ai loro team.