O pesadelo do CEO da Knight Ridder tornou-se realidade
Speech em 1996 mostrou preocupação com uma aquisição de empresa.
Por Dale Kasler — Escritor da Equipe de Apicultura
Monday, 13 de março de 2006
Knight Ridder Inc. foi a inveja da indústria editorial não muitos anos atrás, seus jornais gerando lucros e prêmios Pulitzer.
Então o mundo mudou, primeiro gradualmente e depois com velocidade notável. A competição ficou mais dura. Os lucros abrandaram – no entanto, Wall Street exigia mais. Knight Ridder eliminou empregos no San Jose Mercury News, Miami Herald e outros jornais prestigiosos, mas os ganhos não melhoraram o suficiente para satisfazer os investidores.
Finalmente, a segunda maior cadeia de jornais do país concordou no domingo em ser vendida por cerca de $4,5 bilhões para a The McClatchy Co. de Sacramento – uma empresa com um terço de sua receita, mas com um melhor registro de equilíbrio entre os interesses competitivos do jornalismo e das finanças.
McClatchy, editora de The Bee e outros 28 jornais diários e não diários, pode ter sido uma surpresa na licitação para Knight Ridder. Mas a venda da Knight Ridder não foi um choque.
O presidente e diretor executivo da empresa, Tony Ridder, tinha dito aos funcionários há anos que a empresa sediada em San Jose- estava em perigo de perder sua independência.
“Era um alvo perfeito; Tony Ridder sabia disso há anos e é por isso que ele estava batalhando pela necessidade de melhorar a rentabilidade”, disse o analista da indústria John Morton, chefe da Morton Research em Maryland. “Seu pior pesadelo se tornou realidade”
Três fatores desempenharam papéis-chave na queda do Knight Ridder:
* A empresa dependia fortemente de jornais de grandes cidades como o Philadelphia Inquirer.
Isso tornou o Knight Ridder vulnerável porque a competição por dólares publicitários é muito mais intensa nas grandes cidades, disse Tom Bolitho, presidente de uma corretora de jornais chamada National Media Associates.
* Não conseguiu convencer os investidores de que tinha uma estratégia de crescimento a longo prazo em uma época de crescente concorrência da televisão, da Internet e de outras fontes.
“É sobrevivência por amputação contínua”, disse Ken Marlin, da Marlin & Associates, uma empresa bancária de investimento de Nova York especializada em negócios de mídia. “A Knight Ridder tem tentado resolver o seu problema através da redução de custos. Não se consegue chegar lá através do corte de custos”. Você tem que chegar lá através do aumento de receita”
* A Knight Ridder não tinha um tampão.
Faltava a estrutura de ações de dois níveis que permitiu a McClatchy e várias outras empresas de jornais de capital aberto manter as demandas de um trimestre para o outro de Wall Street a um preço de mercado (a família McClatchy, por exemplo, possui apenas 56% da The McClatchy Co. mas controla 93% do poder de voto, embora os termos do negócio da Knight Ridder possam alterar essas percentagens).
Na Knight Ridder, os membros da empresa possuíam apenas 4,2% das acções, enquanto o poder real descansava quase inteiramente com accionistas externos, não sentimentais como a Private Capital Management, a Nápoles, a Fla.., empresa de investimento que exigiu pela primeira vez em Novembro que a cadeia se colocasse à venda.
Vender acções ao público sem uma estrutura a dois níveis, como os Knight Newspapers e Ridder Publications fizeram no final dos anos 60 antes da fusão, sem dúvida que angariaram mais dinheiro (os accionistas muitas vezes evitam acções que têm pouco ou nenhum poder de voto). Mas isso colocou a Knight Ridder em rota de colisão com Wall Street.
“Esses caras ganharam muito dinheiro, ganharam muito dinheiro levando sua empresa ao público”, disse Conrad Fink, professor de administração de jornais da Universidade da Geórgia. “Mal sabiam ou se importavam em convidar para a casa grandes empresas de investimento de capital privado que iriam pressionar a sua futura gestão”.
A história da Knight Ridder data de 1892, quando um jornal de língua alemã em Nova York, o StaatsZeitung, foi comprado por um antigo vendedor de seguros chamado Herman Ridder. Em 1903, o antigo advogado Charles Knight comprou o Akron Beacon Journal em Ohio. Seus respectivos herdeiros adquiriram jornais e se fundiram em 1974.
For anos, tudo estava bem. Nos anos 80, a empresa, então sediada em Miami, era sem dúvida a mais célebre de todas as cadeias de jornais. O Philadelphia Inquirer ganhou Pulitzers quase todos os anos; mesmo seus jornais menores, como o St. Paul (Minn.) Pioneer Press e o Lexington (Ky.) Herald-Leader, ganharam.
As coisas começaram a mudar quando Tony Ridder, um descendente dos fundadores que era editor do jornal San Jose, tornou-se chefe da divisão de jornais em 1986. De acordo com um perfil da revista Fortune, ele começou a cortar custos em jornais como o Inquirer, onde orçamentos de redação já haviam sido sagrados.
Em 1995, Ridder tornou-se CEO e continuou a cortar. O pessoal da redação, entre os mais generosos do setor, encolheu.
Ridder defendeu lucros maiores em um discurso de 1996 para a Sociedade Americana de Editores de Jornais, avisando que o preço das ações da empresa cairia se os investidores se desencantassem.
“Poderia cair ao ponto de alguém achar uma proposta atraente para comprar esses ativos”, disse ele. “E essa pessoa, talvez um tubarão tomador de controle, não teria necessariamente em mente um jornalismo de qualidade”.
Cridder tornou-se um pária no mundo do jornalismo. Alguns proeminentes jornalistas e executivos renunciaram em protesto, incluindo o editor San Jose Jay Harris. Em julho de 2001, um repórter obscuro e demitido em Akron enviou a Ridder um memorando chamando-o de “boneco sem inteligência”. O memorando foi divulgado à mídia nacional.
Ao mesmo tempo, Ridder estava recebendo relativamente pouco crédito em Wall Street. As margens de lucro subiram – de 10 por cento em 1995 para 19 por cento em 1999 – mas ainda assim ficaram para trás em algumas outras cadeias, incluindo a McClatchy’s (McClatchy reportou uma margem de lucro de 21 por cento em 1999).
E os investidores estavam céticos sobre o futuro. Cortar custos era uma coisa, disseram eles, mas e o crescimento a longo prazo?
Ultimamente, Knight Ridder não conseguiu convencer Wall Street de que tinha um plano, disseram os analistas.
Estava sobrecarregado com alguns mercados de crescimento lento, como a Filadélfia, e não estava fazendo um movimento ousado o suficiente para a era digital, mesmo operando sites e mudando sua sede para San Jose em 1998 para explorar a cultura da Internet, disse o banqueiro de investimentos Marlin.
“Acho que Knight Ridder não foi capaz de desenvolver e implementar uma estratégia que lhe permitisse cumprir as promessas que fez aos investidores”, disse Harris, o antigo editor do Mercury News, em entrevista ao The Bee.
Harris, que se demitiu em 2001 para protestar contra os cortes no orçamento da redação, disse que a redução de custos realmente saiu pela culatra. “Penso que os seus movimentos de redução de custos enfraqueceram a sua posição nos mercados em que serviram, tanto com os seus leitores como com os seus anunciantes”, disse Harris, agora professor da Universidade do Sul da Califórnia.
As coisas aceleraram-se no ano passado. A circulação caiu quando os jornais – Knight Ridder e outros – perderam leitores para a Internet e outros concorrentes. Os anunciantes levaram dólares para a Web. Os lucros da Knight Ridder com as operações contínuas caíram 15%.
No início de novembro, o preço das ações também caiu 15% para o ano. Era um alvo fácil quando seu maior acionista, a Private Capital Management, exigiu que a Knight Ridder se colocasse à venda. Os accionistas mais pequenos aderiram, e dentro de duas semanas a empresa anunciou um leilão.