A következőben gondolj valakire az életedben, akit igazán innovatívnak találsz. Talán nagyon kreatív vagy kísérletező kedvű, vagy csak mindig újszerű megoldást talál egy probléma megoldására. Talán olyan valaki, aki mindig “valami érdekesre készül”. Talán rendszeresen megkérdőjelezik a status quo-t, vagy rengeteg ötletük van egy jobb jövővel kapcsolatban. Talán te vagy az.

Válaszd most ki azt az ismerősödet, akire mindkét leírás illik, aki egyszerre kivételes vezető és szokatlanul innovatív. Ha minden kérdésre ugyanaz a személy jutott eszedbe, akkor ez könnyű lesz. Ha ezt a személyt szem előtt tartja, gondolkodjon el három kérdésen:

1. Mi az, ahogyan egyénként megmutatkozik, ami ilyenné teszi?
2. Mi az, amit tesz, ami ilyenné teszi?
3. Milyen feltételeket teremt a körülötte lévők számára, ami ilyenné teszi?

Megkezdted az innovációs vezetés meghatározását.

Az innovációs vezetés az a képesség, hogy az alkotás, a feltalálás, a bizonytalanság, a kétértelműség és a kockázat idején produktív cselekvésre ösztönözz magadban és másokban. Szükséges kompetencia azon szervezetek számára, amelyek valóban innovatív termékek és szolgáltatások kifejlesztésében reménykednek.

A fenti feladatban már felsoroltad az innovációs vezetés néhány kulcsfontosságú jellemzőjét. Itt megosztom, hogy véleményem szerint mi az innovációs vezetés gyakorlásának három módja, valamint néhány kulcskompetencia mindegyiken belül.

“Legyen” innovációs vezetés

A legtöbb gyakorlathoz hasonlóan az innovációs vezetés elsajátítása a személyen belül kezdődik. A legbefolyásosabb innovációs vezetőknek erős érzékük van ahhoz, hogyan mutatkoznak meg egyénként, belülről kifelé. Tisztában vannak azzal, hogy egy adott pillanatban milyen energiát hoznak magukkal, és hogy ez az energia hogyan hat a körülöttük lévő emberekre és folyamatokra. Képesek egyszerre résztvevői és megfigyelői lenni annak a munkának, amit végeznek.

A mesteri innovációs vezetők:

• Rendkívüli önismerettel rendelkeznek. Erősségeink, gyengeségeink és vakfoltjaink ismerete a hiteles átalakulás és a tartós mesterré válás kiindulópontja – nemcsak az innovációs vezetés, hanem teljes énünk tekintetében is. Azzal, hogy tudatában vagyunk annak, hogy bizonyos kompetenciáinkkal hol állunk, lehetővé és képessé válunk arra, hogy választékosan cselekedjünk, ami ahhoz vezet, hogy ügyesek és végül mesteriek legyünk.
• Vezéreljék az egójukat. Ez éppolyan kihívás lehet, mint amilyen fontos. Az egó kezelése fokozza az alázatot, csökkenti a védekezést és a dolgok magunkra vételére való hajlamot, lehetővé teszi a valódi empátiát, minimalizálja a kudarctól való félelmet, és még sok minden mást.
• Kivételes ítélőképességgel rendelkezzenek – beleértve azt is, hogy mikor kell használni és mikor nem. Talán ismeri az ötletelésre vonatkozó általános szabályt, amely arra kéri a résztvevőket, hogy halasszák el az ötletek megítélését. Ez azért fontos, mert ez a fajta ítélkezés idő előtt megölheti az ötleteket, ezért bölcsen és takarékosan kell alkalmazni (brainstorming-kontextusban és azon kívül is). Ezen túlmenően, amikor döntéshozatalról van szó, rendkívül óvatosan kell alkalmaznunk az ítélkezést, mivel hajlamosak vagyunk ezt az ítéletet korábbi tapasztalatokra és/vagy adatokra alapozni. Ahogy azonban Jennifer Mueller a Kreatív változás című lenyűgöző könyvében kifejti, ezt tenni “problematikus, mert a kreatív ötletek éppen azért illeszkedhetnek rosszul a meglévő paradigmákhoz vagy sablonokhoz, mert kreatívak.”
• Az önfejlesztésre való fáradhatatlan törekvés és az elégedettség erős érzésének egyensúlya. Ha túlságosan arra összpontosít, hogyan lehetne vagy kellene fejlődnie, akkor reménytelen és bénító mértékben érezheti magát elégedetlennek. Hajoljon túlságosan az elégedettségére, és önelégültté, beképzeltté vagy stagnálóvá válhat. Egyik véglet sem jó hely az innovációs munkához.”

“Csináló” innovációs vezetés

Amilyen fontos, hogy erős belső alapokkal rendelkezzenek az innovációs munkához, a vezetőknek bizonyos külső képességekben & viselkedésmódokban is jártasnak kell lenniük. Amellett, hogy közvetlenül értéket ad a termékéhez és a folyamatához, ezeket a készségeket & viselkedésformákat is modellezi a csapatában lévő feltörekvő innovációs vezetők számára.

A legjobb innovációs vezetők:

• Navigálják magukat és másokat a kétértelműségben. Ez időnként azt jelenti, hogy egyértelműséget kell teremteniük egy egyébként meghatározatlan úton – esetleg mesterségesen is. Ez a képesség legalább részben a bizonytalansággal való (jellemzően begyakorolt) komfortérzetből fakad. Ha jól csinálják, akkor az így dolgozó vezetők a körülöttük lévők számára kényelmesebbé teszik az innovációs munka bizonytalanságát.
• Kérdésekkel, nem válaszokkal vezessenek. A Good to Great című könyvében Jim Collins ezt hangsúlyozza, mint az általa 5. szintű vezetőknek nevezett alapvető tulajdonságot. Úgy vélem, hogy az innovációs vezetőknek legalább 5:1 arányban kellene kérdéseket vezetniük a válaszokhoz képest. Még akkor is, ha (azt hiszik, hogy) tudják a választ, a hatékony innovációs vezetők rengeteg kérdést tesznek fel (különösen provokatívakat, és különösen olyan embereknek, akiknek a tapasztalatai és perspektívái eltérnek az övéktől). Amikor nem tetszik nekik egy ötlet, szemtanúi egy kudarcnak vagy hibának, vagy úgy gondolják, hogy van egy jobb út, kíváncsiságból indulnak ki. A kérdések megnyitják a lehetőségeket. És hacsak nem gondosan kidolgozottak (lásd például az előző pontot), a válaszok fojtogatóak lehetnek.
• Tervezzen jól, de gyorsan alkalmazkodjon, ha új információk látnak napvilágot. Az Extreme Ownership című könyvében Leif Babin, a haditengerészet egykori SEAL-je elmagyarázza azt a gondolkodásmódot, amely a harctéren (a gyorsan változó, folyamatos pályakorrekciókat igénylő körülmények között… Egyáltalán úgy hangzik, mint az ön munkája?) a sikerhez szükséges: “Folyamatosan ellenőrizze és kérdőjelezze meg a tervet a felmerülő információk alapján, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az még mindig megfelel a helyzetnek”. Ha ezt nem teszi meg, akkor olyan feltételezések alapján operálhat, amelyek már nem érvényesek. Ha már itt tartunk…
• Tegye egyértelművé a feltételezéseket. Amikor olyan terméket, szolgáltatást vagy üzletet fejlesztesz, amelyet a világ még soha nem látott, elkerülhetetlen, hogy feltételezésekkel élj. Ez így van rendjén. Azonban elengedhetetlen, hogy tisztában legyen azzal, hogy mi a tény (azaz az adatok) és mi a feltételezés. És amikor rájössz, hogy egy feltételezés nem érvényes, alkalmazkodj.
• Kísérletezz könyörtelenül. A nagyszerű innovációs vezetők senkitől (beleértve saját magukat is) nem kérdezik meg, hogy valami működni fog-e, vagy hogy “jó ötlet-e”. Megalkotják, kipróbálják, iterálják, és hagyják, hogy a kísérlet választ adjon.
• Priorizálják a tanulást. Az innovációs vezetők mindenre kíváncsiak. Az első hajlamuk egy új helyzetben az, hogy minél többet tanuljanak (elvégre a tervezési gondolkodás első lépése a “beleérzés”). Kimozdulnak az irodából, és a való világból tanulnak, nem csak a kutatásból vagy a saját gondolataikból. És amikor hibát követnek el, az elsődleges kérdésük az, hogy “Mit tanulhatok ebből?”. Amikor egy prototípus kudarcot vall, arra összpontosítanak, hogy ők és a csapatuk mit tudnak most (vagy hamarosan tudhatnak), amit korábban nem tudtak.”

“Tüzelőanyag” az innováció vezetéséhez

A pedagógus és kreativitás-szakértő Sir Ken Robinson szerint “a kreatív vezető szerepe nem az, hogy minden ötlete legyen. Hanem az, hogy olyan kultúrát teremtsen, amelyben mindenkinek lesznek ötletei”. Hasonlóképpen, ami a jó innovációs vezetést elválasztja a nagyszerű innovációs vezetéstől, az a képesség, hogy olyan környezetet hozzon létre, ápoljon és tartson fenn, ahol mindenki üzemanyagot ad az együttműködés tüzéhez.

A nagyszerű innovációs vezetők:

• Pszichológiai biztonságot teremtenek a csapatokon belül és a csapatok között. Amikor az emberek pszichológiai biztonságban érzik magukat, bíznak abban, hogy büntetéstől való félelem nélkül vállalhatnak kockázatokat és hibázhatnak. A Harvard Business Review-ból: “A tanulmányok azt mutatják, hogy a pszichológiai biztonság lehetővé teszi a mérsékelt kockázatvállalást, a véleménynyilvánítást, a kreativitást… – éppen azokat a magatartásformákat, amelyek piaci áttörésekhez vezetnek.” Másképpen fogalmazva, a pszichológiai biztonság megteremtése azt jelenti, hogy teret adunk a sebezhetőségnek. Azt is jelenti, hogy el kell kerülni a bűntudatot (“Valami rosszat tettél”) és a szégyent (“Rossz vagy”), amelyek egyikének sincs helye a kreatív együttműködésben. Mindenki jól jár, ha mindenki bizalmat és biztonságot érez.”
• Támogassa a gondolati sokszínűséget. A Farnam Streetről: “A különböző hátterű tagokkal rendelkező csapatok minden oldalról meg tudják támadni a problémákat, és több lehetséges megoldást tudnak azonosítani, mint azok a csapatok, amelyek tagjai egyformán gondolkodnak.” Úgy tűnik, hogy manapság minden megoldásra érdemes probléma bonyolult és/vagy összetett, és olyan környezet megteremtése, ahol mindenki hangja hallható, és mindenki nézőpontja hozzájárulhat az eredményhez, nagyszerű módja az optimális megoldás elérésének. Ahogy egy egységesebb és együttműködőbb jövő felé haladunk, ahol a nagyon különböző perspektívájú, hátterű és elképzelésű egyének és csoportok közös célok és értékek mentén dolgoznak együtt, a gondolati sokszínűségnek virágoznia kell.
• Elősíteni a produktív konfliktusokat. Talán hallotta már a “konfliktuskereső” és a “konfliktuskerülő” kifejezéseket. A legjobb innovációs vezetők az, amit én “konfliktuskényelmesnek” szoktam nevezni – valahol a kettő között. Nem keresik és nem is kerülik a konfliktusokat; inkább meglátják a kreatív konfliktusokat, és értéket húznak ki belőlük. Ha nézeteltérés van, azt két olyan nézőpontnak tekintik, amelyek kiegészíthetik egymást, vagy olyan ötleteknek, amelyek kombinálva jobbak lehetnek.
• Hozzanak létre olyan környezetet, ahol az információ gyorsan és nyíltan áramlik. Tartsa a visszajelzési hurkokat kicsiben, gyorsan és pontosan. A vezetéstől a komplex rendszerelméleten át a harctéri stratégiáig a pontos információk gyors áramlása kritikus fontosságú a kockázatok minimalizálásához és az elvesztegetett idő, pénz és energia elkerüléséhez.
• Minimalizálja a kísérletezés akadályait. Tegye fel magának a kérdést: “Hogyan tehetném a lehető legkönnyebbé a csapatom számára az új ötletek kipróbálását?”. Ennek egyik módja, hogy kihívás elé állítja őket, hogy a kísérletet a lehető legkisebbre, legolcsóbbra és legkevesebb kockázattal járóra tegyék, miközben mégis tanulnak valamit. Mindketten meg fognak lepődni, hogy mit lehet tanulni – és milyen lendületet lehet kiépíteni – egy nagyon kis tesztből.

Az innováció vezetése nem csak a design thinking eszközök elfogadásáról vagy a nagy K+F&D költségvetésről szól. Hanem olyan gondolkodásmódok, készségek és viselkedésmódok elsajátításáról, amelyek lehetővé teszik és felhatalmazzák Önt és a körülötte lévőket, hogy folyamatosan olyan eredményeket érjenek el, amilyeneket a világ még nem látott.