Keith Rabois segített felépíteni a Szilícium-völgy néhány legfontosabb vállalatát, köztük a PayPal-t, a LinkedIn-t és a Square-t. A First Round Capital vezérigazgatói csúcstalálkozójának ezen ülésén Rabois megosztja, hogy szerinte mi a COO szerepe, hogyan lehet megtalálni a legjobb tehetségeket és meggyőzni őket, hogy csatlakozzanak a vállalathoz, és miért számít a radikális átláthatóság. Az alábbi cikk nem Rabois előadásának átirata, hanem inkább értelmezése. Ha teljes egészében szeretné meghallgatni az előadását, nézze meg a videót az oldal alján.

A Keith Rabois Square-nél töltött első hetében Jack Dorsey megkérte őt, hogy tartson beszédet a vállalatnak arról, hogy pontosan mi is lesz a feladata operatív vezérigazgatóként. A Square akkoriban mindössze 20 alkalmazottat foglalkoztatott, így nem volt világos, hogy egy COO mit fog vagy tud tenni egy ilyen kis cégnél.

Amíg kidolgozta, hogy mit mondjon a csapatnak, Rabois egy egyszerű metaforát dolgozott ki a COO szerepére egy korai fázisban lévő cégnél: egy sürgősségi orvos. Akárcsak a sürgősségin, egy induló vállalkozásnál is mindig elromlik valami, szüntelenül kaotikus a helyzet. Előfordulhatnak olyan problémák, amelyek csak megfázásnak tűnnek, de valójában végzetesek lehetnek, ha nem foglalkozunk velük idejekorán, és nem javítjuk ki őket. Emellett lehetnek másfajta problémák is, amelyek súlyosnak tűnnek, de valójában csak hétköznapi megfázásról van szó, és maguktól elmúlnak.

Ugyanezek a helyzetek léteznek a tisztán üzleti oldalon is bármelyik startupnál. Vannak olyan lehetőségek, amelyek nagyon érdekesnek és potenciálisan meggyőzőnek tűnhetnek az üzlet szempontjából, de valójában csak figyelemelterelés. Megfordítva, vannak dolgok, amelyek figyelemelterelésnek tűnnek, de valójában kiderülhet, hogy tényleg fontosak, és ékkövek lehetnek. A méretezés nehéz része az, hogy hogyan találjuk meg ezeket a dolgokat, és hogyan találjuk meg az igazságot mindebben – ez a COO feladata. Folyamatosan javítgatsz dolgokat. Felmérsz egy problémát vagy lehetőséget, kijavítod, bebetonozod, stabilan hagyod, majd továbblépsz a következő dologra. Aztán idővel, ha lefektetsz egy alapot, és minden rendben van, akkor építhetsz rá.”

A legjobbak felvétele – hordók & lőszer

Vállalkozóként a tőkeáttétel a megfelelő emberek felvételén múlik. Ez könnyen hangzik, de valójában nagyon-nagyon nehéz.”

A legelső igazgatósági ülésen, amelyen Vinod Khosla részt vett, azt mondta: “Végső soron a csapat, amelyet felépítesz, az a vállalat, amelyet felépítesz.”

Egy startupnál becsaphatnak azzal, hogy azt hiszed, technológiai vállalatot építesz, ezért sokat koncentrálsz a termékre. De végső soron valójában egy csapatot építesz, hogy felépítsd a terméket, majd a vállalatot.”

A csapat, amelyet felépítesz, határozza meg az eredményt. Ennek a meggyőződésnek kell arra késztetnie, hogy mindennél jobban összpontosítson az emberek minőségére.

Ha az emberekre gondol, a jó minőségű embereknek két kategóriája van: vannak a lőszerek, és vannak a csövek. Annyi lőszert adhatsz hozzá, amennyit csak akarsz, de ha csak öt hordó van a cégedben, akkor szó szerint csak öt dolgot tudsz egyszerre csinálni. Ha még egy hordóval többet adsz hozzá, akkor már hat dolgot tudsz egyszerre csinálni. Ha hozzáadsz még egyet, akkor már hetet tudsz csinálni, és így tovább. Hihetetlenül nehéz megtalálni azokat a hordókat, amelyeket át tudsz lőni – valakit, aki képes egy ötletet az elképzeléstől az életbe vinni, és az majdnem tökéletes lesz -. Ez a fajta ember képes magával rántani az embereket. Fel tudnak rohamozni a dombon. Tudják motiválni a csapatukat, és képesek önállóan szerkeszteni magukat. Ha találsz egy hordót, azonnal vedd fel, függetlenül attól, hogy van-e rá pénzed, vagy van-e rá feladatod. Csak zárd le őket.”

Amellett, hogy megpróbálsz minden hordót felvenni, amit csak tudsz, egy startupnál minden marginális embernek, akit felveszel, könyörtelenül találékonynak kell lennie. Vannak emberek, akik egyszerűen jobbak másoknál a dolgok elvégzésében, és ezek azok az emberek, akikre nagy számban van szükséged a korai időszakban.

Ha olyan csapatot tudsz építeni, amely hordós és könyörtelenül leleményes, akkor a cég vezetőjeként a feladatod valójában csak annyi, hogy szerkesztő legyél – ez a koncepció Jack Dorsey által mostanra általánossá vált. Minden alkalommal, amikor csinálsz valamit, el kell gondolkodnod: “Most írok vagy szerkesztek?”. Azonnal meg kell tudnod mondani a különbséget. Az rendben van, hogy egyszer-egyszer írsz, de ha folyamatosan írsz a marketingben, vagy a jogi, vagy a termék, vagy az üzletfejlesztés, vagy bármi is legyen az, akkor alapvető probléma van azzal a csapattal. Kerülj olyan pozícióba, ahol állandóan szerkesztesz.

A szerkesztő analógiája nagyszerű, mert amit egy szerkesztő csinál, az nem a munkatermék. Gondolj egy riporterre. A riporter megírja a sztorit. A szerkesztő feltehet tisztázó kérdéseket. A szerkesztő leegyszerűsíthet és kivehet dolgokat, kivághat dolgokat vagy benne hagyhat dolgokat, vagy időnként átszervezhet dolgokat, amelyek utókövetést igényelnek. De alapvetően a szerkesztés a feladata.

Diverzitás a munkaerő-felvételben:

Egy induló vállalkozásnál olyan embereket akar felvenni, akik osztják az elveinket. Ha nem értesz egyet ezekben az alapvető építőkövekben, akkor a végtelenségig tartó vitákba keveredsz, amelyek akadályozzák a végrehajtást.

Ha már vannak olyan embereid, akik egyetértenek ezekben az első elvekben, akkor a gondolkodás és a háttér sokszínűsége sok értéket teremthet – és valószínűleg érdemes optimalizálni körülötte.

Amikor Rabois a PayPal-t építette, ezt a mentalitást a végletekig vitte. Gyakorlatilag lehetetlen volt munkát kapni, hacsak nem ismertél valakit, aki éppen a PayPalnál dolgozik. Csak a saját hálózatukból vettek fel embereket, ami végül nagyon jól működött, mert olyan embereket tudtak megnyerni, akik kicsit eklektikusak, sajátos és kissé eltérőek voltak – akik tökéletesen illettek a PayPalhoz.

Hogyan nyerjünk tehetségeket

A legtöbb ember, amikor a felvételről gondolkodik, gyakran azt mondja (egy baseball-analógiát használva): “Szívesen felvennék egy olyan harmadik bázisembert, aki .320-as ütést üt, 40 hazafutást és 120 RBI-t üt, és aki nyert már Golden Glove-ot”. Az igazat megvallva, két ember van, aki ezt megtette, és mindenki tudja, kik ezek az emberek. Ha azt hiszed, hogy a korai szakaszban fel fogod őket venni, akkor csak magadat csapod be.

Meg kell határoznod, hogy mit jelent a tehetség a vállalatod számára, éspedig úgy, hogy azt ténylegesen meg is tudd valósítani és meg is tudd valósítani. A Rabois esetében ez azt jelenti, hogy gyakran olyan embereket veszel fel, akik egy kicsit kevésbé bizonyítottak, és kockáztatsz velük. Ha úgy gondolod, hogy valaki egy nap (talán néhány év múlva) képes lehet a .320-as ütőszámra, de még nem volt rá esélye, akkor vedd fel azt a személyt, mert ha egyszer már a .320-as ütőszámot üti, akkor valószínűleg nem leszel képes rá.

A Square-nél Rabois ezt egy nagy gyakornoki csoporton keresztül tette. A vállalat legutóbbi gyakornoki osztálya körülbelül 17 főből állt, és a legjobb négy gyakornok valószínűleg a Square teljes munkaidős alkalmazottainak legjobb 10-20%-ával volt egy szinten. Ők hihetetlen játékosok voltak, akiknek csak még nem volt lehetőségük a .320-as ütőszámra, de a közeljövőben valószínűleg lesz.

Az egyetlen nyilvánvaló kihívás ezzel a megközelítéssel az, hogy nagyon jónak kell lenni a felfedezetlen tehetségek azonosításában. Van azonban néhány vezető indikátor, amelyek Rabois szerint hihetetlenül jól működnek:

A jelölt hihetetlenül összetett gondolatokat tud egyszerű kifejezésekkel átadni.

A jelölt olyan dolgokat is lát, amelyeket te nem látsz. Még azokon a témákon belül is, amelyekben Ön folyékonyan mozog, képes meggyőzni Önt új nézőpontokról, vagy ráébreszteni arra, hogy valamiről lemaradt.

Könyörtelenül találékony. Legyenek olyan dolgok a múltjukban, akár az önéletrajzban, akár azon kívül, amelyek azt sugallják, hogy minden esély ellenére képesek a dolgok megvalósítására. Ha egy fal áll az útjukban, átmennek rajta, átmennek alatta, vagy összebarátkoznak vele. Egyszerűen megvalósítják a dolgokat, és lenyűgözve hagyják az embert. Bármikor, amikor ezt a “Wow!” érzést érzed, csak fel kell venned az illetőt.

Gyakran ellentmondásosak. Peter Thiel most népszerűsített egy módszert ennek kiderítésére. Azt kérdezi: “Magyarázz el valamit, amiben te hiszel, és amit mindenki más tévesnek tart.”

Ki vezesse a csapatot?

A PayPalnál Thielnek volt egy filozófiája a vezetőkről – lényegében nem hitt bennük. Nem tulajdonított értéket azoknak az embereknek, akik hagyományos menedzserek voltak. A valódi hitvallása az volt, hogy aki a legjobb egy adott tudományágban, az vezesse azt a tudományágat. Tehát aki a legjobb termékszakértő, az vezesse a terméket, aki a legjobb mérnök, az vezesse a mérnöki munkát, aki a legjobb üzletember, az vezesse az üzletet, stb.

Ez azt jelenti, hogy valójában egy teljesítményalapú kultúra van. Nem frusztrálod a fiatalabbakat, mert tudják, hogy az őket vezető személy jobb a munkájukban, mint ők. Ettől függetlenül számos olyan helyzet van, amikor ez a módszertan megbukhat. A tényleges vezetési készség kihívást jelenthet, és nem mindenki számára intuitív – így előfordulhat, hogy a végén egy műszaki szempontból hihetetlenül jó mérnököt találsz, aki nehezen boldogul az emberek irányításával.

Hogyan értékeld a csapatod teljesítményét

Tágabb értelemben gyakran annak függvényében tudod megállapítani, hogy a csapatod jól működik-e, hogy hol tartanak ahhoz képest, ahol lenniük kellene. Ez nyilvánvalónak tűnhet, de ha egy csapatod hat hónaptól egy évig elmarad attól, ahol lennie kellene, akkor óriási problémád van. Ha éppen időben vannak, és pontosan ott vannak, ahol lenniük kellene, akkor minden rendben van. De ha a csapatod hat-12 hónappal előrébb jár, mint ahol lennie kellene, akkor tudod, hogy egy olyan csapatod van, amelyik teljes gőzzel dolgozik – és folyamatosan ezt a fajta végrehajtást kell keresned.

Egyszerűen kérdezd meg magadtól: “A csapat le van maradva, éppen időben, vagy előrébb van?”

Miért számít a valódi átláthatóság

A Square kezdeti napjaiban az átláthatóságot a szervezeten belül természetesnek vették. Dorsey és Rabois számára is nyilvánvalónak tűnt, hogy így kell felépíteni egy jól működő vállalatot – hihetetlenül átláthatóvá kell tenni. Végső soron, ha azt akarod, hogy az emberek okos döntéseket hozzanak, kontextusra és minden rendelkezésre álló információra szükségük van. És természetesen, ha azt akarod, hogy az emberek ugyanazokat a döntéseket hozzák meg, mint te, de sokkal skálázhatóbb módon, akkor ugyanazt az információt kell megadnod nekik, amivel te rendelkezel. A teljes körű tájékoztatás segít csökkenteni a szervezeten belüli politikát is. A szervezeten belüli politika egyik fő mozgatórugója az információs aszimmetria.

A Square-nél mindenki hozzáfér az összes rendelkezésre álló információhoz. A műszerfalakat az egész szervezetben elosztják. Minden tárgyalóterem üveggel van kialakítva, így nincsenek titkos megbeszélések. Ezenkívül minden pénteken egy órás teljes vállalati megbeszélést tartanak, és a legfrissebb board decket diáról diára áttekintik. Az egyetlen dolog, amit eltávolítanak, az a fizetés és az opciós információk, de Rabois gyakran elgondolkodott azon, hogy nem lenne-e hatékonyabb a vállalat, ha ezeket az információkat is megosztanák.

Amikor a Square korábban tőkét vont be, a forrásbevonás előtt beszéltek a céggel, hogy megosszák, milyen feltételeket szeretnének, kivel tárgyalnak, és ha kaptak egy term sheetet (még ha azt nem is írták alá).

Még a rendkívül titkos Starbucks partnerség tárgyalása során is a Square több száz alkalmazottját a teljes folyamat során folyamatosan tájékoztatták. Howard Schultz vezérigazgató egy pénteki napon egész napos megbeszélésre érkezett a Square vezetői csapatával, és aznap este, jóval a partnerség aláírása és bejelentése előtt Dorsey egy nagy Starbucks-logóval a háttérben feljött a színpadra, és megosztotta, hogy a partnerség strukturálásán dolgoznak.

Ez a fajta átláthatóság valódi tulajdonosi mentalitást épít, és bizalmat ébreszt az egész szervezetben. A tulajdonosi szemlélet a vállalatoknál ma már szinte közhely, de ha valóban hiszel benne, akkor meg kell élned, és mindent, amit csak lehet, meg kell osztanod a csapatod minél több tagjával.

A valódi átláthatóság legtöbb ellenzője azzal érvel, hogy nem bízhatsz mindenkire a szervezetben rendkívül érzékeny információkat. A Square kezdeti időszakában Dorsey megosztotta a csapattal a radikális átláthatóság megteremtésére irányuló vágyát, és elmondta nekik, hogy ez kiváltság lesz, és csak addig tehetik meg, amíg mindenki tiszteletben tartja a titoktartást. Folyamatosan rávett mindenkit, hogy vállalja ezt egymás és az összes családtagja előtt, mivel úgy véli, hogy ettől függ a jövőbeli megélhetésük. Tehát, ha valaki hülyeséget csinál, az valójában a barátait, a családját és mindent, amiért dolgozott, veszélyezteti.