Senki sincs nagyobb hatással az új alkalmazottak sikerére, mint azok a vezetők, akik felvették őket. Hogy miért? Mert a felvételt végző menedzser mindenki másnál jobban érti, hogy az embereinek mit kell teljesíteniük, és mi kell ahhoz – készségek, erőforrások, kapcsolatok -, hogy teljes mértékben eredményesek legyenek.

A menedzsereknek van a legnagyobb érdekük abban is, hogy az új munkatársakat hatékonyan beillesszék. Kutatások kimutatták, hogy a szisztematikus beilleszkedés 50%-kal gyorsabban hozza be az új munkatársakat, ami azt jelenti, hogy gyorsabban és hatékonyabban tudnak hozzájárulni a kívánt célok eléréséhez. A hatékony beillesztés emellett drámaian csökkenti a kudarcok arányát, és növeli az alkalmazottak elkötelezettségét és megtartását.

Minél korábban kezdik el a főnökök támogatni új alkalmazottaikat, annál jobb. Az az idő, amely aközött telik el, hogy valaki elfogadja az ajánlatot és munkába áll, értékes erőforrás, amelyet ki lehet használni a folyamat beindítására. De még akkor is, ha az új alkalmazottak már munkába álltak, számos módja van annak, hogy gyorsabban beindítsák őket.

A kiindulópont természetesen az, hogy gondoskodni kell az “onboarding alapokról” – például a dokumentációról, a megfelelőségi képzésről, a helyről, a támogatásról és a technológiáról. Szerencsére a legtöbb vállalat meglehetősen jó munkát végez ezekkel az elemekkel.

Az új alkalmazottak integrációjának mélyebb munkája az, ahol a főnökök igazi munkája kezdődik. Íme hét kulcsfontosságú módszer ennek elvégzésére:

Ismerje meg a kihívásaikat.

A beilleszkedés a legnehezebb típusú munkahelyi átmenetek közé tartozik. Hogy miért? Mert az újonnan felvettek, még ha tapasztalt szakemberek is, nem ismerik az üzletet, nem értik, hogyan működnek valójában a dolgok, nincsenek kialakult kapcsolataik, és alkalmazkodniuk kell egy új kultúrához. Kutatások kimutatták, hogy az utóbbi két kategóriában jelentkező kihívások a gyors fluktuáció legnagyobb okai. Az új alkalmazottaknak sokat kell tanulniuk, és meglehetősen sebezhetőnek érezhetik magukat, még akkor is, ha kifelé magabiztosnak tűnnek. Ez még inkább így van, ha az emberek a munkájuk miatt költöztek el, így a magánéletükben is változásokkal szembesülnek, vagy ha magasabb beosztásba kerülnek, így egy új vezetői szerephez kell alkalmazkodniuk.

Egyikük talán úgy reagál, hogy biztosra megy, és túlságosan ragaszkodik ahhoz, amit már tud; mások talán túlkompenzálnak, és úgy viselkednek, mintha “tudnák a választ”, ahelyett, hogy kérdéseket tennének fel, és kitalálnák, hogyan tudnának hozzáadott értéket teremteni.

A főnököknek tehát fontos, hogy megnyugtassák a frissen felvett munkatársakat, hogy az első napokban a tanulás fontosabb, mint a cselekvés.

Gyorsítsák fel a tanulást.

Minél gyorsabban tanulja meg az új alkalmazott a szervezetet és a szerepét, annál többet tud majd elérni a kritikus első hónapokban. A tanulási folyamat felgyorsításához a vezetőknek először arra kell összpontosítaniuk, hogy három területen mit kell megtanulniuk. A technikai tanulás az üzlet alapjaiba való betekintést jelenti, mint például a termékek, az ügyfelek, a technológiák és a rendszerek. A kulturális tanulás azokról az attitűdökről, viselkedési normákról és értékekről szól, amelyek hozzájárulnak a szervezet egyedi jellegéhez. A politikai tanulás arra összpontosít, hogy megértsék, hogyan születnek a döntések, hogyan működik a hatalom és a befolyás, és kitalálják, kinek a támogatására lesz leginkább szükségük.

A főnököknek arra is gondolniuk kell, hogyan segíthetik az új alkalmazottakat. Ez nemcsak azt jelenti, hogy a lehető legkorábban személyesen biztosítják a rendelkezésre álló legjobb információkat, hanem azt is, hogy átgondolják, ki más lenne a legalkalmasabb arra, hogy átadja ezeket a fontos tanulságokat.

Tegye őket a csapat részévé.

Miözben lehetséges, hogy az újonnan felvettek önállóan dolgoznak, sokkal valószínűbb, hogy egy csapat (vagy csapatok) részévé válnak. Minél hamarabb építenek ki hatékony munkakapcsolatot a társaikkal, annál jobb, és a felvételi vezető sokat tehet azért, hogy ez megtörténjen.

A kiindulópont az, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a csapat megérti, miért vették fel az illetőt, és milyen szerepet (szerepeket) fog(nak) betölteni. Az is fontos, hogy a főnökök az új munkatársakat – mindenkinek – érkezésük után minél hamarabb hivatalosan bemutassák, és egyértelművé tegyék, hogy a csapatoknak segíteniük kell új kollégáik beilleszkedésében és a tanulási görbén való előrehaladásban. Egy kis kezdeti idő- és erőfeszítésbefektetés az új alkalmazott és a csapat összekapcsolására hosszú távon megtérül a termelékenység és a teljesítmény szempontjából.

Kapcsolja össze őket a kulcsfontosságú érdekelt felekkel.

Az új alkalmazott közvetlen csapatán kívül valószínűleg sok más érdekelt fél is van, akik nemcsak a tanulásuk, hanem a munkahelyi sikerük szempontjából is kulcsfontosságúak lesznek. És nem biztos, hogy nyilvánvaló, kik ezek az emberek, miért fontosak, vagy hogyan lehet a legjobban kapcsolatot teremteni velük.

A főnökök egyik egyszerű módja, hogy megkönnyítsék ezeket a kapcsolatokat, ha készítenek egy névsort, rövid jegyzetekkel mindegyikről, majd bemutatják őket, és elmagyarázzák, miért fontos, hogy kapcsolatot teremtsenek. Ezután tűzzön ki egy időpontot, talán 30-45 nap múlva, hogy ellenőrizze az érdekelt feleket, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az új alkalmazott hálózata formálódik.

Adjon nekik irányt.

A munkavállalók nem tudnak – vagy nem szabad – munkába állni, mielőtt a főnökök világos elvárásokat fogalmaznak meg. A megfelelő iránymutatás segít nekik három kulcsfontosságú kérdés megválaszolásában:

• Mit kell tennem? Ez azt jelenti, hogy meg kell határozni a céljaikat és az elérésükhöz szükséges időkeretet, valamint azokat az intézkedéseket, amelyekkel értékelni fogják az előrehaladásukat.
• Hogyan kell ezt megtennem? Ez azt jelenti, hogy konkrétan meg kell határozni, milyen stratégiákat kell alkalmazniuk a célok eléréséhez, beleértve azt is, hogy milyen tevékenységeket kell és nem kell előtérbe helyezniük.
• Miért kell motiváltnak éreznem magam a célok elérésére? Ez azt jelenti, hogy kommunikálni kell egy víziót arról, hogy a szervezet mire törekszik, és segíteni kell az új alkalmazottaknak abban, hogy lássák, milyen szerepet játszanak ennek megvalósításában.

Még ha az elvárásokat a toborzási folyamat során megbeszélték is, az új alkalmazottak munkába állása után azonnal mélyebb beszélgetésre van szükség, hogy megbizonyosodjon arról, hogy nem tévhitekkel érkeznek azzal kapcsolatban, hogy mit kell tenniük a siker érdekében.

Segítse őket a korai győzelmekben.

A korai győzelmek hatékony módja annak, hogy a belépő alkalmazottak bizalmat és hitelességet szerezzenek. A munkába és a szervezetbe újonnan belépő emberek gyakran be akarják bizonyítani, hogy mindent meg tudnak csinálni, és abba a csapdába esnek, hogy túl sokat és túl hamar akarnak vállalni, és ezzel túlságosan szétfeszítik magukat.

A vezető feladata ehelyett az, hogy az újonnan felvett munkatársakat a lényeges munkákra összpontosítsa, amelyeket prioritásként kell kezelniük, és rámutatva őket arra, hogyan tudnak gyorsan haladni e célok elérésében. Ennek része az is, hogy megtanítja őket arra, hogyan “szerezzenek” győzelmeket olyan módon, amely összhangban van a szervezet kultúrájával. Azt szeretné, ha az alkalmazottak a megfelelő módon szereznék meg a korai győzelmeket.

Tanítsa őket a sikerre.

Végezetül, azok a főnökök, akik komolyan veszik a beilleszkedést, nem csak intenzív korai támogatást nyújtanak, majd hagyják az új alkalmazottakat “elsüllyedni vagy úszni”. Időbe telik, amíg az új alkalmazottak teljesen beilleszkednek, és képesek lesznek 100%-ban önállóan és produktívan működni, ezért fontos, hogy a felvételt végző vezetők továbbra is kapcsolatot tartsanak az embereikkel és coacholják őket. Ez lehet olyan egyszerű is, mint a rendszeres “Hogy mennek a dolgok?” ellenőrzés, talán néhány hetente, amíg már nincs miről beszélni.

Azt is meg kell tenniük, hogy ha a vezetők azt látják, hogy az új alkalmazottak küszködnek, közbe kell avatkozniuk. Gyakori hiba, hogy túl finoman bánnak az új munkatársakkal, azt gondolva, hogy a legjobb, ha időt hagyunk nekik a beilleszkedésre, és hogy a korai problémák, mondjuk a társas kapcsolatokkal és a kulturális illeszkedéssel kapcsolatban, maguktól megoldódnak. Ez azonban könnyen ördögi köröket hozhat létre, amelyekben az alkalmazottak tudtukon kívül olyan gödrökbe ássák magukat, amelyekből már nem tudnak kimászni. Minél tovább tart egy negatív dinamika, annál nehezebb visszafordítani.

A főnököknek, amikor ezeket az irányelveket alkalmazzák, szem előtt kell tartaniuk, hogy a “hatékony beilleszkedés” nem csak a külső felvettek segítéséről szól. A belső áthelyezéseket végző alkalmazottak ugyanolyan kemény vagy még keményebb kihívásokkal szembesülhetnek. Ez különösen akkor igaz, ha különböző egységekből érkeznek, más kultúra formálta őket, vagy ha más földrajzi területről költöznek. A vezetőknek ugyanazt a megközelítést kell alkalmazniuk a csapatukhoz csatlakozó mindenki gyorsítására.