O ciclo de vida do cliente e modelos para calcular o valor de vida do cliente (CLV).

O ciclo de vida do cliente vem da prática do CRM onde é tradicionalmente utilizado para mapear as diferentes etapas pelas quais um cliente passa desde a consideração de um produto, serviço ou solução até à compra efectiva e, pelo menos tão importante, as etapas pós-compra (onde entram a retenção do cliente, a fidelidade do cliente e a advocacia). É utilizado em diferentes funções empresariais, incluindo marketing e a gestão/optimização da experiência do cliente.

O Valor de Vida do Cliente (CLV) é uma previsão do valor total (principalmente expresso em lucro líquido) gerado por um cliente no futuro ao longo de todo o ciclo de vida do cliente. O CLV também vem de um histórico de CRM e de marketing de banco de dados. No entanto, é utilizada mais frequentemente em marketing centrado no cliente e integrado e num contexto de experiência do cliente, em que o foco é o relacionamento de longo prazo com o cliente, como é o caso da experiência do cliente ponta a ponta.

Usar o ciclo de vida do cliente e o valor de vida do cliente oferece vários benefícios, entre outros em relação ao orçamento, segmentação, priorização e diferentes circunstâncias onde a “saúde” da organização pode ser prevista – e melhorada. Não é de admirar que também esteja no topo da agenda dos executivos de nível C e que o CLV seja um dos domínios onde a análise preditiva usando grandes dados desempenha um papel cada vez maior. Por último, mas não menos importante, a CLV e o ciclo de vida do cliente desempenham um papel no ROI do marketing, como você lerá abaixo.

A visão clássica sobre o ciclo de vida do cliente em um contexto digital

Existem diferentes estágios no ciclo de vida do cliente e há vários métodos para defini-los. Uma abordagem é a de Jim Sterne e Matt Cutler, conforme publicado em 2000 em um artigo chamado “E-Metrics, Business Metrics For The New Economy” (PDF abre).

Há também diferentes formas de calcular o valor de vida útil do cliente (CLV). Uma introdução.

No papel mencionado, Sterne e Cutler dividiram as fases do ciclo de vida do cliente (mais tarde foram adicionados outros elementos mais baseados na interação do cliente), e para ser mais preciso, as ações que podemos tomar a fim de envolvê-los através do ciclo de vida do cliente, como segue:

• Alcance: tentando chamar a atenção das pessoas que queremos alcançar.
• Aquisição: atraindo e trazendo a pessoa alcançada para a esfera de influência da nossa organização.
• Conversão: quando as pessoas que alcançamos ou com quem temos uma relação mais estabelecida, decidimos comprar algo de nós.
• Retenção: tentando manter os clientes e tentando vendê-los mais (cross-selling, up-selling).
• Lealdade: gostaríamos que o cliente se tornasse mais do que um cliente: um parceiro leal e até mesmo um ‘defensor da marca’, hoje em dia também muitas vezes incluindo os chamados influenciadores

Tip for those leveraging influencer marketing (close to everyone today): quando procurar por influenciadores nestes dias de influência digital, não (apenas) olhe para os números de influenciadores sociais como os mais fortes defensores da marca podem sentar-se mesmo debaixo do seu nariz: os fiéis e os defensores da marca ‘regular Joe’, incluindo os seus clientes e a sua família, amigos e colegas, todos os restantes continuam a ser os principais influenciadores nas decisões de compra – e obviamente o seu próprio pessoal, parceiros externos e outros que não estão no Twitter o dia todo.

As viagens de compras e as relações com os clientes são mais do que modelos

De facto, os modelos são modelos e os padrões de interacção e compra, bem como os caminhos de conversão, são muitas vezes mais complexos num mundo multi-canal do que os modelos que usamos para os captar.

A viagem do cliente – sempre em evolução – não é linear e os modelos de funil não combinam com um comportamento cada vez mais complicado, que necessita de uma abordagem de marketing 2.0 totalmente ligada ou integrada. Certamente com o advento das redes sociais, as pessoas têm mais escolha e poder. Agora elas estão na esfera de influência do seu negócio, a seguir não estão. Desde que Sterne e Cutler criaram seu modelo, muitas outras representações do ciclo de vida do cliente foram feitas.

É quase impossível monitorar completamente as viagens e decisões de compra. Você não sabe se um novo cliente viu o seu cartaz, não sabe se o seu amigo o aconselhou a comprar os seus produtos, e você não conhece todos os canais online e offline, ele costumava informar-se e até interagir consigo ou com os seus agentes ou revendedores se você tem um modelo de canal go-to-market.

Ele pode ter sido chamado pela sua equipa de vendas interna e ser visitado por um representante de vendas externo ou contactado através de um parceiro, enquanto ele disse ao representante de vendas interno que não estava interessado em trabalhar com a sua empresa. Soa familiar? Sistemas e processos desconectados? Silos? Se você tivesse uma visão mais holística e centrada no cliente… Com o advento de novas formas de interagir, a desconexão só se torna maior.

E quanto aos clientes existentes? Você os conhece suficientemente bem? Tem a certeza que não existe um cliente com um potencial de compra extremamente elevado que se situe nas suas pequenas contas porque ele só compra de si quando o seu concorrente está fora de stock? E o churn? O cliente volta?

O valor de vida do cliente (CLV) é uma previsão do valor total (principalmente expresso em lucro líquido) gerado por um cliente no futuro ao longo de todo o seu ciclo de vida

O ciclo de vida do cliente numa realidade ligada

É importante compreender os seus clientes potenciais e clientes ao longo de todo o seu percurso e ciclo de vida, e, pelo menos, saber o que acontece com eles através de todos os momentos de contato e pontos de contato entre eles e sua empresa (e as pessoas que trabalham para e dentro dela).

O ciclo de vida do cliente não mudou muito, mas as formas de alcançar o alcance, aquisição, conversão, retenção, lealdade, advocacia mudaram. Há mais opções tanto para os clientes como para os marqueteiros. E, ao mesmo tempo, mais desafios. O mesmo vale para a medição do valor de vida útil do cliente.

Parar, ter uma visão global e combinar as diferentes fases do ciclo de vida do cliente com os sinais diretos e indiretos, necessidades e emanações de intenção, em alinhamento com a dimensão da marca, é crucial. Vai além da campanha de marketing individual, do canal e da tática. E é uma das razões pelas quais gostamos de olhar para os clientes como pessoas numa perspectiva conectada. É também uma das razões pelas quais a automação do marketing, em combinação com o CRM, se tornou tão popular. No entanto, vemos que, em geral, ainda há muito foco na utilização dessas ferramentas (que estão recebendo novos nomes por um motivo) de forma desconectada e muitas vezes limitada e centrada em campanhas.

Quando olhamos para o ciclo de vida geral do cliente, fica claro que há vários fios que atravessam cada etapa e, portanto, também cada camada do proverbial funil: pense no uso de conteúdo que atenda às intenções e necessidades do cliente (marketing de conteúdo), por exemplo. O marketing de conteúdo dificilmente pode ser chamado de disciplina de marketing, já que o conteúdo desempenha um papel em todas as etapas, desde o alcance até à advocacia e para além dela. O mesmo vale para o marketing de mídia social. E, sim, mesmo o e-mail marketing e algumas formas mais tradicionais de marketing. A lista continua de facto. Quando olhamos primeiro os pontos de contato individuais e depois sobre táticas e canais, podemos começar também a ter uma visão mais integrada e conectar os pontos dos objetivos do negócio, jornada de compra, ciclo de vendas, experiência do cliente, canais, conteúdo e a parte chave da equação: o cliente.

Customer Lifetime Value (CLV): introdução e medição

Voltar ao início: os clientes “têm” um ciclo de vida. E as empresas sabem disso. A questão que eles se colocam há muito tempo é como definir o CLV da sua carteira de clientes e mesmo de grupos específicos de clientes ou clientes individuais. Há muitos modelos para fazer isso também. O valor de vida do cliente (CLV) é uma métrica financeira usada para olhar para a rentabilidade do cliente e, quando corretamente calculado, um impacto potencial nos diferentes esforços de marketing ao longo do ciclo de vida do cliente. Tal como o ROI de marketing ou retorno sobre o investimento em marketing, é um valor financeiro. É aconselhável usar o CLV para criar valor ao longo do ciclo de vida do cliente.

O valor da vida do cliente analisa os investimentos que planeamos fazer para os clientes (retenção, vendas, promoção, serviço ao cliente, o que quer que seja) e o retorno que esperamos deles. É um indicador prospectivo que tem tudo a ver com o presente e com o futuro. O CLV é o valor presente (expresso na sua moeda local) dos fluxos de caixa futuros esperados do cliente.

O problema de calcular o CLV desta forma é que isso acontece de uma perspectiva global (base de clientes), e é difícil de usar para calcular o valor do CLV em níveis micro como um plano de marketing. Além disso, os modelos de cálculo da CLV muitas vezes encontram suas origens em atividades bastante orientadas ao marketing direto e são menos úteis para investimentos de clientes que são mais difíceis de calcular (pense em marca, por exemplo).

Return On Marketing Investment e a CLV

Outra forma de calcular o valor da vida útil do cliente começa a partir dos micro-níveis, até mesmo ações individuais de marketing e vendas. Apesar do que muitos infelizmente ainda acreditam, ela também pode ser usada para calcular e prever o impacto das atividades relacionadas à marca. Estou a falar do ROI (ou ROMI) do Marketing. E ninguém olhou mais profundamente para ele do que Jim Lenskold.

ROMI, abreviação de Return On Marketing Investment é baseado no retorno incremental de cada USD (ou sua moeda local) extra que é gasto em atividades voltadas para o cliente (assim também orientado para o futuro). É principalmente um parâmetro financeiro que pode ser usado para fazer prognósticos e para calcular a eficiência da execução de programas de marketing e vendas.

No entanto, para poder fazer isso, você precisa ter um programa ROMI bem implementado na sua empresa. Embora os dados dos programas ROMI ofereçam uma excelente forma de calcular e seguir o valor da vida útil do cliente de baixo para cima, há muitos obstáculos a serem enfrentados.

Primeiro de todos, poucas empresas usam ROMI como parâmetro e ainda menos o usam em todos os níveis, desde cada campanha individual até o nível corporativo. A implementação desses programas requer muitas mudanças culturais na empresa e isso não acontece da noite para o dia. Mesmo com os programas ROMI, muitas vezes você precisará fazer extrapolações, por exemplo, para investimentos de alto risco dos clientes.

A perspectiva do CRM e do patrimônio dos clientes

Você também pode usar seus programas de CRM para calcular o CLV, em um nível global e muitas vezes também em um nível micro, mas aqui também há muitos obstáculos. Uma abordagem interessante, que combina a forma tradicional de calcular o CLV e o retorno sobre o investimento em marketing como parâmetro financeiro, é a do “patrimônio dos clientes”, como explicado em um artigo da edição de Januari 2004 do Journal of Marketing de Roland T. Rust, Katherine N. Lemon e Valarie A. Zeithaml.

No seu artigo, chamado “Retorno sobre Marketing”: Usando o Customer Equity to Focus Marketing” (PDF abre), os autores descrevem o ‘Customer Equity’ como a soma de todos os valores ao longo da vida útil total do cliente de uma empresa. A partir dessa definição, eles desenvolveram uma estrutura para otimizar o valor vitalício de todas as relações com clientes a partir de uma perspectiva de CRM.

O ‘patrimônio do cliente’ é o resultado de três importantes parâmetros subjacentes:

1. o ‘patrimônio de valor’ (a percepção objetiva de uma marca pelo cliente a partir de um ponto de vista realista ‘quid pro quo’)
2. o conhecido ‘patrimônio da marca’
3. o ‘patrimônio de retenção’ (que expressa a fidelidade do cliente).

Aumentar (o valor de) o ‘patrimônio do cliente’ acontece trabalhando e combinando os vários componentes (chamados ‘drivers’) destes três. Por exemplo: você pode aumentar o ‘valor patrimonial’ dando mais valor ao cliente, facilitando as coisas para ele, etc.

Tambem o papel da segmentação do cliente é importante. Os autores afirmam que a segmentação dos seus clientes deve ser feita do ponto de vista do potencial a longo prazo dos clientes. Finalmente, o artigo sublinha a importância da ‘mudança de marca’ e até desenvolveu um modelo para calcular a possibilidade de os clientes mudarem de marca.

É um modelo interessante, muito orientado para o futuro (e é disso que se trata a CLV, lembrar) devido ao seu claro foco em uma abordagem centrada no cliente (note que ‘brand equity’ é um dos três parâmetros subjacentes ao ‘customer equity’,’ e essa é uma mensagem clara dos autores sobre o pensamento centrado no cliente versus pensamento centrado na marca), seu foco na ROMI e o papel evidente da segmentação do cliente.

Muitas soluções e muitas questões no cálculo da CLV

Existem outras formas de calcular a CLV. Todas elas têm suas vantagens e desvantagens, e muito depende do tipo de empresa ou indústria (por exemplo: cadeias de varejistas versus empresas de serviços B2B). Todos os modelos mencionados e outros têm suas raízes históricas específicas que podem limitar seu uso em determinados ambientes.

Se escolher a melhor maneira de calcular o CLV depende muito das ferramentas que você possui, da maneira como você calcula seus investimentos em vendas e marketing e como sua empresa realmente opera centrada no cliente.