Ninguém tem um impacto maior no sucesso dos novos funcionários do que os gestores que os contrataram. Porquê? Porque mais do que ninguém o gerente de contratação entende o que o seu pessoal precisa realizar e o que será necessário – habilidades, recursos, conexões – para que eles se tornem totalmente eficazes.
Os gerentes também têm o maior interesse em integrar as suas novas contratações de forma eficaz. Pesquisas mostram que ser sistemático no onboarding traz novos funcionários a uma velocidade 50% mais rápida, o que significa que eles são mais rápidos e eficientes em contribuir para atingir os objetivos desejados. O onboarding eficaz também reduz drasticamente as taxas de falhas e aumenta o engajamento e retenção dos funcionários.
Os chefes mais antigos começam a apoiar suas novas contratações, quanto melhor. O tempo entre quando alguém aceita uma oferta e chega ao trabalho é um recurso precioso que pode ser usado para dar início ao processo. Mas mesmo que os novos funcionários já estejam no trabalho, há muitas maneiras de acelerá-los.
Obviamente, o ponto de partida é cuidar do “básico de bordo” – tais como documentação, treinamento de conformidade, espaço, suporte e tecnologia. Felizmente, a maioria das empresas faz um trabalho razoavelmente bom com esses elementos.
É o trabalho mais profundo de integrar novas contratações onde começa o verdadeiro trabalho dos patrões. Aqui estão sete formas chave para realizá-lo:
Entender seus desafios.
A integração está entre os tipos de transições de trabalho mais difíceis. Porquê? Porque novas contratações, mesmo que sejam profissionais experientes, não estão familiarizados com o negócio, não entendem como as coisas realmente funcionam, não têm relacionamentos estabelecidos, e têm que se adaptar a uma nova cultura. Pesquisas mostram que os desafios nas duas últimas categorias são as maiores razões para uma rápida rotatividade. Os novos funcionários têm que aprender muito e podem estar se sentindo bastante vulneráveis, mesmo quando parecem externamente confiantes. É ainda mais provável que seja esse o caso quando as pessoas se mudaram para seus empregos, então também enfrentam mudanças em suas vidas pessoais, ou se estão subindo de nível de antiguidade, então devem se ajustar a um novo papel gerencial.
Alguns podem responder jogando pelo seguro e se apegando demais ao que já sabem; outros podem compensar demais, comportando-se como se tivessem “a resposta”, em vez de fazer perguntas e descobrir como agregar valor.
Por isso é importante para os chefes tranquilizarem as recentes contratações que a aprendizagem é mais importante do que fazer nos primeiros dias.
Acelerar a sua aprendizagem.
Quanto mais rápido uma nova contratação aprender sobre a organização e o seu papel, mais serão capazes de realizar nos primeiros meses críticos. Para acelerar o processo de aprendizagem, os gestores devem primeiro concentrar-se no que precisam de aprender em três áreas. O aprendizado técnico é a percepção dos fundamentos do negócio, tais como produtos, clientes, tecnologias e sistemas. O aprendizado cultural é sobre as atitudes, normas de comportamento e valores que contribuem para o caráter único da organização. O aprendizado político foca na compreensão de como as decisões são tomadas, como o poder e a influência funcionam e como descobrir de quem eles mais precisarão.
Os chefes também devem pensar em como eles podem ajudar os novos funcionários. Isto significa não só fornecer pessoalmente, o mais cedo possível, a melhor informação disponível, mas também pensar em quem mais está melhor colocado para dar essas lições importantes.
Tê-los como parte da equipa.
Embora seja possível que as novas contratações funcionem de forma independente, é mais provável que façam parte de uma equipa (ou equipas). Quanto mais cedo construírem relações de trabalho eficazes com os seus pares, melhor, e há muito a fazer para que isso aconteça.
O ponto de partida é certificar-se de que a equipa compreenda porque é que a pessoa foi contratada e que papel(s) irá(ão) desempenhar. É também importante que os chefes apresentem formalmente os novos funcionários – a todos – o mais cedo possível após a sua chegada e deixem claro que se espera que as equipas ajudem os seus novos colegas a aclimatar-se e a subir na curva de aprendizagem. Um pequeno investimento inicial de tempo e esforço para conectar a nova contratação com a equipe pagará dividendos de produtividade e desempenho a longo prazo.
Conecte-os com as principais partes interessadas.
Fora da equipe imediata da nova contratação, é provável que haja muitas outras partes interessadas que serão críticas não só para a sua aprendizagem, mas também para o seu sucesso no trabalho. E pode não ser óbvio quem são essas pessoas, porque são importantes, ou como melhor se conectar com elas.
Uma maneira simples de os chefes facilitarem essas conexões é fazer uma lista de nomes, incluindo breves notas sobre cada um, e depois fazer apresentações, explicando porque é importante que eles se conectem. Depois marque uma data, talvez em 30 a 45 dias, para verificar com os interessados se a rede da nova contratação está tomando forma.
Dê-lhes direção.
Os funcionários não podem – ou não devem – começar a trabalhar antes que os chefes definam expectativas claras. A orientação correcta ajuda-os a responder a três questões-chave:
- O que é que eu preciso de fazer? Isto significa definir seus objetivos e os prazos para realizá-los, assim como as medidas que serão usadas para avaliar seu progresso.
- Como devo fazer? Isto significa ser específico sobre quais estratégias devem usar para alcançar os objetivos, incluindo quais atividades devem e não devem priorizar.
- Por que eu deveria me sentir motivado a realizá-lo? Isto significa comunicar uma visão do que a organização está se esforçando para realizar e ajudar as novas contratações a ver o papel que elas desempenham na sua realização.
Se as expectativas foram discutidas durante o processo de recrutamento, você precisa de uma conversa mais profunda assim que as novas contratações começarem, para ter certeza de que elas não estão entrando com ideias erradas sobre o que precisam fazer para serem bem-sucedidas.
Ajude-as a obter ganhos antecipados.
Ganhos antecipados são uma maneira poderosa para que os novos funcionários possam construir confiança e credibilidade. As pessoas recém-chegadas a um emprego e organização muitas vezes querem provar que podem fazer tudo e cair na armadilha de tentar assumir muito, muito cedo, espalhando-se assim muito fino.
O trabalho do gerente é, em vez disso, manter as novas contratações focadas no trabalho essencial que devem priorizar e apontando-lhes formas de progredir rapidamente nesses objetivos. Parte disto é ensinar-lhes como “marcar” vitórias de forma consistente com a cultura da organização. Você quer que os funcionários obtenham seus primeiros ganhos da maneira correta.
Coachá-los para o sucesso.
Finalmente, os chefes que levam a sério o trabalho a bordo não apenas fornecem apoio intensivo precoce, mas também deixam as novas contratações para “afundar ou nadar”. É preciso tempo para que os novos funcionários se tornem totalmente integrados e capazes de operar 100% de forma autônoma e produtiva, por isso é importante para a contratação de gerentes continuar a se conectar e treinar seu pessoal. Isto pode ser tão simples como agendar check-ins regulares “como vão as coisas?”, talvez a cada duas semanas, até não haver mais nada para falar.
Também, quando os gerentes vêem as novas contratações lutando, eles devem intervir. É um erro comum tratar as novas contratações com demasiada delicadeza, pensando que é melhor dar-lhes tempo para se ajustarem e que os primeiros problemas com, digamos, relações entre pares e ajuste cultural, se resolverão por si próprios. Mas isso pode facilmente criar ciclos viciosos nos quais os empregados, sem saber, cavam buracos dos quais não conseguem sair. Quanto mais tempo uma dinâmica negativa persistir, mais difícil será reverter.
As patrões aplicam estas diretrizes, eles devem ter em mente que o “onboarding eficaz” não se trata apenas de ajudar contratações externas. Os empregados que fazem movimentos internos podem enfrentar desafios que são tão difíceis ou mais difíceis. Este é especialmente o caso quando eles vêm de unidades diferentes, foram moldados por culturas diferentes, ou estão se movendo de geografias diferentes. Os gerentes devem usar a mesma abordagem para acelerar a entrada de todos em suas equipes.